淺談分包隊伍“三基”一體化管理

摘 要：根據中國石化集團公司開展“三基”工作和加強分包商管理要求，我 們探索國有企業轉變管理模式，用國有企業文化在分包商隊伍中開展“三基”一體化管理新思路，來全面加強分包商管理，提升國有企業項目管理能力。 為此，在上海金山分公司施工項目中探索開展分包隊伍“三基”即：項目基礎管理、班組基礎建設、作業人員基本技能培訓一體化管理，來提升項目管理整體能力、全面提升工程質量、經濟和社會效益。形成一個統一的企業文化和管理理念，最大程度提高社會資源利用率，創造最大利益，實現互利雙贏。

關鍵詞：分包商；三基；一體化管理；

中途分類號：TU998 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-04-00247-03

一、緒 論

上海金山分公司是中石化集團寧波工程公司唯一一家集總承包管理、施工總包為主體，集煉油化工裝置檢維修運保服務于一體的施工管理型專業公司。 分公司擁有施工項目管理團隊85人，具備了在天然氣化工、石油化工、煤化工以及合成氣化工等領域“3加1”的項目管理團隊能力，年完成合同額近4個億，人均產值447萬元，在寧波工程公司中率先跨進施工管理型專業公司。

（一）不足與問題。在原有的項目管理中存在不足和問題：業主方的不足：1、業主方往往給予的施工工期短、不合理；2、該項目預算底、利潤薄；3、安全投入不足；4、現場管理協調不到位等；5、設計圖紙拖后不齊；6、裝置區立體高，作業面狹窄，道路不通暢。

分包隊伍和管理上的問題：通過幾年來的運行和管理結果來看，目前分包隊伍存在項目管理水平偏低、管理理念各異、管理團隊松散、一線作業人員技能參差不齊，且依賴心理嚴重等現狀。

其原因，一專業公司的分包商，相對EPC項目的分包商來說，是屬于第二、第三個梯隊，大都是掛在一個很大單位下面的小施工隊伍，沒有企業資質、沒有完善的管理體系、沒有企業文化、；二分包隊伍對勞動力資源缺乏一定的技能培訓，作業人員技能低下、且具有緊密的裙帶關系、相鄰關系，有許多勞動力資源與我們所需要的技能不配套；三分包隊伍的勞動力資源具有流動性和不穩定性，管理松散等特點；四分包單位的管理人員配備不足，自身水平不高，責任心不強等。

（二）探索的目的和意義。分包隊伍“三基”一體化管理，就是集團公司提出的“管到班、領著干、站到位” 強化分承包隊伍管理的最好體現和方法；也就是說幫助分包隊伍加強項目基礎管理、班組基礎建設、作業人員基本技能培訓，來傳承企業文化的“三基”一體化管理；是以最小的人力成本，最大程度提高實現項目管理資源利用率，創造項目最大利益，實現互利雙贏的共同目標。

值得注意的是分包隊伍“三基”一體化管理，不只是我們與分包商管理體系的簡單相加，而是我們與分包商管理體系的有機融合，是深入管理和培育分包隊伍的有效舉措。

二、分包隊伍“三基”一體化管理實施步驟

（一）編制分包隊伍“三基”一體化管理效能監察策劃書

（二）工程項目及分包隊伍確定。上海金山分公司承擔了上海石化六期工程中350萬噸/年催化裂化裝置及150萬噸/年汽油脫硫裝置的施工任務（工期為2011年-2012年）。在本工程項目中，大量工作任務進行分包（機組及大型吊裝除外）。我們經過討論研究，確定本工程項目為試點項目，并在本工程中的分包單位中選擇江蘇威達安裝公司（安一、安二）、上海金藝石化安裝公司（安三）兩家主要安裝單位作為分包隊伍“三基”一體化管理效能監察對象。

三、項目基礎管理一體化

（一）實施進程

A2011年12月，制定相應分包商管理程序與制度，編制工程項目分包商執行手冊，確定項目實施分包商一體化管理選定試點項目及試點分包商。

B2012年1月，在試點工程項目內對我方及分包方進行交底和宣貫，按照一體化管理要求建立工程項目管理體系，明確責任人職責。

C 2012年2月-2012年10月，在項目建設過程中，進行一體化管理運行，按照一體化管理要求進行檢查、監督，使其達到預期效果并進行總結申報。

（二）項目管理一體化

項目基礎管理采取“六六三”法則，即“六個統一、六個系統、三個階段”。

一體化管理的“六個統一”

項目基礎管理一體化，首先要做好“統一”工作，逐步實現與分包隊伍“六個統一” ，即“統一思想認識、統一組織體系、統一規章制度、統一實施步驟，統一過程監督、統一驗收考評”。這六個“統一”工作，是一體化管理運行的前提，這就要求，參加項目的各分包商作為一個整體按照同樣的標準進行，而不是各自為政。

（三）按照工程項目系統劃分六個系統

我們對分包隊伍項目基礎管理一體化，主要從項目的“六個系統”進行，即施工管理系統、HSE管理系統、技術管理系統、質量管理系統、材料管理系統和設備管理系統，對這六個系統的工作內容逐項分解。明確每項內容的責任人員及責任范圍，并嚴格執行。

（四）按執行項目進行階段劃分三個階段

A項目策劃階段，主要完成“統一思想認識、統一組織體系、統一規章制度” 三個“統一”工作。此三項“統一”為一體化管理的基礎工作，也是一體化管理能否順利進行的重要前提。

B項目實施階段，要完成“統一實施步驟，統一過程監督” 兩個”統一”。此兩項“統一”是一體化管理實施的過程，是能否完成一體化管理的關鍵。

C項目收尾階段，完成“統一驗收考評”，此階段一體化管理工作的順利進行，使一體化管理能夠圓滿完成。一方面，是本項目的完善和總結；另一方面，成為下一個項目一體化管理寶貴的經驗。

首先要統一思想和認識

分包隊伍項目基礎管理一體化，就要有全員一體化管理的意識，就是思想和認識的統一，既包括工程中各方面目標的確定，還包括為進行一體化管 理組織的各種學習、貫標等一系列活動。

其次樹立目標及價值是工程項目管理的核心

項目目標及價值是保證一體化管理順利進行的基礎，這要求各方能清楚的認識到質量、進度、效率是大家共同的目標，只有通力合作才能達到共同目標，才能保證共同的經濟效益。

（四）分析項目管理人員狀況，建立一體化管理體系

1、項目管理人員狀況

我們對本工程項目部及分包單位投入管理人員的崗位、學歷、工齡、年齡等進行分析，建立項目管理體系，優化配置管理資源。

2、建立一體化管理體系，保證項目有序運行

為了工程項目安全、保質、按期完成，并使項目一體化管理有效運行，我們與分包單位成立了項目組織體系、HSE管理體系和質量保證體系三個一體化管理體系。

（五）界定分包商項目范圍，明確分包商管理職責

1、劃分工程項目承擔的工作范圍

首先，依據工程項目的承包合同，界定承包商在項目中的工作范圍，哪些施工范圍屬于我公司，哪些工作范圍為其它公司承擔，哪些為業主負責等都需一一明確。

2、進行項目系統劃分

一體化管理分為施工管理、HSE管理、技術管理、質量管理、材料管理、設備管理。在項目中成立組織管理體系，質量保證管理體系、HSE管理體系。

3、制定管理流程，明確崗位職責

根據工程項目范圍、分包內容及項目管理體系的要求，制定項目中每個系統的管理流程，明確了在管理流程中各單位、各部門特別是各責任人的崗位職責，避免一體化管理中由于雙方管理人員依賴對方而雙方都不夠深入管理的情況出現。

（六）編制一體化管理制度，為一體化管理提供支撐

1、執行及落實一體化管理制度五十三個

一個有效的、合理的、適合企業項目的管理制度，能規范團隊和員工的行為，提高項目的工作效率和工作質量。參加本項目的各分包商都有各自的管理制度，一體化管理，就要求在本項目中，有統一的管理制度和統一的要求，包括項目信息的統一。

2、制定及落實一體化管理手冊三套

a《工程項目分包商執行手冊》

b《苯酚丙酮項目管理手冊》

c《檢維修運保項目管理制度匯編》

3、編制一體化施工技術方案三十六個

工程項目施工方案的最后實施，是由分包單位進行的。為使項目方案具有實際指導和操作作用，對于特殊或重要的施工方案， 還需與分包單位管理及作業人員作業共同商定，達成一致意見來執行。部分施工方案則由分包單位編制，承包單位負責審核。共編輯各專業施工技術方案36個：

a）《框架鋼結構施工技術方案》

b）《管道施工技術方案》

c）《焊接施工技術方案》

4、進行信息一體化管理，加強項目交流和溝通

信息一體化，是一體化管理的一個重要組成部分，為使得項目信息管理的及時、準確，我們采用下列方式進行一體化管理：

a）聯合辦公及項目會議

與分包商主要管理人員在現場進行聯合辦公的方式，加強相互間的溝通與聯系。同時，承包商和分包商共同參加項目中各項會議，并形成會議紀要，及時發給各相關方，使得相關事項得到及時落實和處理；

b）公用局域網系統

承包商在現場項目部建立局域網系統，對項目里技術、質量、安全、進度方面、材料等方面的各種信息及時進行交流和溝通；

c） 公用項目管理軟件

我們在施工管理最繁瑣的管道施工采用《諾必達管道施工管理系統》軟件，使得的承包商與分包商可在同一個管理系統中進行管理操作，達到信息資源互用和共享。

四、加強班組基礎建設的管理

（一）分包隊伍班組建設

根據多年來的施工管理經驗，我們要求分包隊伍建立班組管理體制，將善兵和團伙整合劃分為12-15人為班組建制，實行班長負責制，實現統一管理模式，便于人員的管理，保證工程施工進度，強化安全管理，控制施工質量。

（二）編制一體化班組管理制度

1、編制《班組工作日志》針對分包隊伍班組基礎管理，我們按原三公司《班組施工日志》進行了修改，統一印制，發放各分包隊伍班組，使其更有指導性，更加符合項目實際情況，既實用又便于記錄，使分包商班組建設更加規范。

2、制定《班前“600秒”制度》，每日班前進行安全、質量和技術等要求。

3、《周一安全活動制度》，每周一管理人員參加召開分包隊伍周一安全教育活動，來提高全員安全意識。

（三）推進班組一體化管理

通過班組一體化管理，來幫助分包隊伍統一思想，協同監督管理，我們不定時

檢查班組管理，班組工作日志，參加班前“600”和周一班組安全活動，來幫助指導分包隊伍管理。

五、作業人員基本技能培訓

（一）作業人員基本技能培訓。我們提供條件，無償幫助分包隊伍作業人員技能培訓，如：請公司教培中心來幫分包隊伍氣割工培訓4期，600余人；電焊工、電工等特殊工種培訓12期，450余人次。

（二）建立土建、管道、電器、焊接等標準規范安裝“樣板房”，用實物直觀培訓作業人員技能60余期，3200余人次。

六、傳承企業文化

我們用企業管理理念和企業文化開展分包隊伍“三基”一體化管理，將“比學趕幫超”勞動競賽，“一個黨員一面旗”黨員責任區活動，工會勞動保護監督小組活動等面向工程項目、面向分包隊伍；在各施工項目建立黨群宣傳櫥窗和“黨政工團”茶水站；聯合開展文體活動等形式傳承企業文化，確保“三基”一體化管理的順利推進，來實現項目良好運行核心價值。

七、分包隊伍“三基”一體化管理實施成果

分包隊伍“三基”一體化管理效能監察，于2012年初，立項并開始在上海石化六期改造項目中實施，到2012年底項目結束。經過我們對分包隊伍進行項目基礎管理、班組基礎建設、作業人員基本技能培訓一體化管理，即傳承了企業文化又取得了明顯的效果：項目管理資源項目方案得到優化，管理成本得到降低，管理模式的改變，調動了項目人員的主觀能動性，加快了項目安全運行的效率，提高了實體施工質量，取得了良好的社會和經濟效益。

（一）項目管理資源得到優化，人力資源成本降低

通過分包隊伍項目基礎管理一體化，充分利用了承包商與分包商投入項目的即有資源，在項目成本降低的情況下，優化了項目資源，提高了管理效率，降低了人力資源成本。

（二）項目管理流程暢通，管理模式更加合理

在項目一體化管理上更加清晰各層級責任范圍，管理流程更加暢通；減少諸多中間環節，加快項目運行速度；明確責任人員的崗位職責和獎懲考核，增強了參建人員的責任感，調動了參建員工的工作積極性。

（三）項目體系運行面向基層、管理更細

經過班組基礎建設一體化管理，在兩家分包隊伍一線作業人員1380余人中，按工種，人員結構和作業區域等多方面因數，強制幫助分包隊伍整編施工班組110余個，加強班組管理，在項目實施中取得了明顯效果，使得不合理工期順利實現，克服了諸多安全管理風險，達到優質工程驗收標準。

（四）企業管理能力提高、社會競爭力增強

通過“三基”一體化管理，培養了一支分包隊伍，鍛煉出一批管理和專業人才，我們與分包商優勢互補，項目人員整體素質顯著提高，增強了企業在社會上的競爭力。

（五）經濟效益不斷提升

由于采用與分包商一體化管理，就單方金山分公司對資源進行合理配置，施工方案優化，作業人員的有效培訓和一體化的管理等措施，給項目帶來了良好的經濟

效益我們從下面和表4.1 節省成本情況計算可以看出：

（1）項目管理人員投入減少53（承包商減少12人），降低費用296.8萬（承包商減少67.2萬元）。53人×8個月×7000元/月.人=296.8萬，使用工期8個月，使用成本7000元/月.人

（2）作業人員勞動力投入減少1500人工日，降低費用33萬元，（1500人工日×220元/人工日）。

（3）各類吊機臺班減少160個，降低費用96萬（160個臺班×6000元/臺班平均）；

表4.1 節省成本情況

本項目一體化管理，減少機械及人工費用為425.8萬元，取得了良好的經濟效益。

（六）社會效益明顯提高

通過與分包商一體化管理的實施，保證項目按期、順利完成，提高了項目施工質量，為國家提供合格的生產裝置，為社會生產服務。在項目實施工程中，提高承包和分包企業的管理水平，增強企業社會競爭力，提升企業社會形象，取得了良好的社會效益。

七、結束語

今年，我們又與分包商在上海中石化三井化工40萬噸/年苯酚丙酮項目和檢維運保項目進行項目基礎管理、班組基礎建設、作業人員基本技能培訓“三基”一體化管理和企業文化傳承，使工程項目施工成本明顯降低而質量水平得到提高，工期得到安全保證，工程項目取得良好效益，實現了社會效益和經濟效益的同步提高。

我們認為在項目管理一體化的基礎上， 還可以對各階段項目管理服務工作的內容、考核標準進行細化和規范性定義， 建立配套項目管理一體化合同，來約束業主，總承包商和分包商的各自行為和執行規則。這對我們專業公司的轉型和發展摸索出了一條具有實效的新途徑，提高我國建設工程項目管理水平，提升項目管理規范化和項目管理工作的一體化都具有重要的意義。

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http：//www.51lunwen.com/PMP/2010/0214/lw201002140957424502-4.html