BT項目組織結構淺析

摘要：BT模式因其能有效緩解政府資金壓力，已被越來越多的政府項目所采用，然而因其參與的主體之多，不同主體之間合同層次多，合同關系復雜，導致主體之間職責分工有時模糊不清，阻礙項目的順利運行。本文以高州灌區首期工程BT項目為例，對其運作模式及組織結構進行梳理，并通過與以往BT模式進行對比，歸納總結出灌區BT項目模式的組織結構特點。

關鍵詞：BT模式；高州灌區首期工程BT項目；組織結構

1 BT項目實施模式簡述

BT（Build-Transfer）即“建設-移交”，是BOT的一種演化形式，指政府為緩解資金壓力，利用社會資金來進行基礎設施或公用事業項目的一種融資模式。政府作為發起人通過法定程序選擇項目的投資人，投資人通過組建項目公司負責項目的融資、建設，項目驗收合格后移交給政府，政府向投資方支付回購價款的過程[1]。

目前，BT模式作為新型的建設的模式在我國還處于不成熟，摸索階段，加之當前我國沒有明確和專業的法律法規來規范BT模式的市場行為，實踐中BT模式還沒有形成固定的運作模式，BT模式在我國根據不同項目的實際情況有各種不同的實施模式，總結歸納常用的大體有三類：

（1）二次招標型BT模式

是指業主（管理處）通過法定程序選定投資方，投資方組建項目公司，項目公司通過公開招標的方式選擇設計單位、監理單位和施工單位。業主不負責建設管理工作，主要負責監督項目的建設質量標準、驗收合格和回購等事項，項目公司為“代業主”負責項目的融資、建設管理，但不直接參與施工[2]。

（2）施工承包BT模式

與二次招標型相類似，不同的就是施工單位不是通過公開招標的方式選定，而是業主直接選定具有相應資質的投資人下屬公司或投資人之一（聯合體成員）作為施工方，項目公司與施工單位存在一定的利害關系。為了約束這種關系，監理單位一般由項目公司和業主單位共同委托或由業主直接委托管理[3]。

（3）工程總承包BT模式

是指業主通過法定程序選定投資方，投資方除負責融資外，還根據合同的要求對項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程總包。由業主委托監理單位對項目進行監督管理，項目建成合格移交后，業主回購。此模式要求投資方必須同時具備融資能力和總承包資質的企業或聯合體，最大特點是不成立項目公司，只設立由投資方或由投資方和業主共同成立的項目管理機構[3]。

2 高州灌區首期工程BT項目組織結構梳理及特點分析

高州灌區首期BT項目概算總投資12億，其資金來源由中央補助資金、地方政府自籌、投資方融資缺口部分資金三部分組成，其中投資方融資額約為3.9個億。與以往BT模式不同，高灌項目的資金只是部分來自投資方，是種“半BT模式”。

在該種模式下，高灌BT項目的利益主體與以往BT模式相同的有：高灌項目管理處（業主），設計院（投資人、聯合體主體）、投資人組建的項目公司、施工監理單位、設計單位、施工承包單位和質檢站等[4]。與一般的BT模式不同的是因涉及到中央資金，為加強對中央資金的監管，增加了地方投資審核中心對資金和項目的過程控制。各相關利益主體間的組織結構關系如圖1所示。

圖1 高灌工程BT項目組織結構關系圖

由圖可以看出，灌區BT模式與以往三類BT模式都不盡相同，該模式為“半BT+設計施工同體型”的一種模式，其運作方式是業主通過公開招標的方式選定投資人（聯合體主體），由投資人組建具有法人資格的項目公司并由項目公司對項目的缺口資金進行融資、建設和管理，在選定投資人的同時，業主同時確定項目的勘察設計任務和施工任務分別由聯合體主體（投資人設計院）和聯合體成員完成。投資人、施工單位、設計單位存在一定的厲害關系。

與二次招標BT模式主要的區別在于設計、監理、施工單位由業主選定，項目公司不再另行招標。與施工承包模式主要的區別在于設計院不僅是投資方和業主簽訂BT合同，還和業主簽訂設計合同承擔了設計的任務，駐現場的設代處與投資方存在一定的利害關系。與工程總承包BT模式的主要區別在于成立項目公司。

綜合分析，高州灌區“設計施工同體型半BT模式”具有以下幾個特點：

（1）項目資金來源并不是全部是融資，是除去政府投資后，項目所需其余資金由投資方融資。與其他BT模式不同，項目資產所有權仍屬于業主。

（2）業主履行建設單位的職責，對項目的前期工作、協調工作、日常建設活動實行全過程的管理。業主另行委托設計單位負責項目的設計文件和施工圖紙，同時委托監理單位參與項目的現場管理，監理單位直接對業主負責。這就要求業主具備較強的管理能力和水平。

（3）設計院的重疊身份，該模式中設計院不僅根據與業主簽訂的BT合同和勘察、設計合同參與項目的投資和勘察、設計活動，還與施工單位組成聯合體與業主簽訂施工合同參與施工活動。這種“設計施工同體”的模式充分發揮了資源整合的優勢，可以有效解決設計與施工相脫節的矛盾。然而由于這種重疊的身份，該種模式很容易被解讀為EPC總承包項目，與EPC總承包項目不同是設計院與業主簽訂的并不是總承包合同，在EPC總承包項目中設計的內容、進度、質量等風險都由總承包商承擔，但在本項目中當設計中如出現出圖進度滯后等情況，是屬于業主的責任還是屬于作為投資身份的設計院聯合體的責任總是模糊不清，難以界定，存在爭議。

（4）項目公司只負責缺口部分資金的融資、部分前期項目立項和部分協調管理工作，其在管理處的管理下協調管理處行使小部分建設單位職責。

與其他BT模式相比，項目公司的管理能力和積極性受到嚴重制約。從結構圖可以看出項目公司是施工項目部和設代處溝通的一個重要紐帶，設計與施工的合理銜接由于項目公司權限的制約沒能充分發揮。

同時，項目公司在一定程度是“代業主”的職能，這與監理公司的職能在一定意義上產生了重疊，加之雙方不存在合同關系，有時很難區別各自職責分工和權限，不利于項目的順利進行。

（5）與其他BT模式不同的一個顯著特征就是政府投資審核中心對項目資金的過程的監管。

（6）與其他項目建設模式不同，該模式工作流程涉及主體多，線路長，效率低。

3結束語

BT模式近幾年間在水利建設中得到迅速發展。然而，目前尚無針對BT模式方面的法律法規，各地各行業還處在摸索階段，其操作模式、組織方式等都沒有專門的法律法規予以明確和規范，均帶有顯著的地方特色，普遍都存在考慮不全面的問題，除了會造成項目建設方造價的增加，也會造成項目運行存在著巨大的法律風險、合同風險、履約風險。

參考文獻

[1] 楊峰.BT模式研究—以濟南高新區孫村片區武家莊拆遷安置項目為例[D].2011.

[2] 張玉魁，劉衛功.BT項目實施模式分析[J].市政技術，2007，25（4）：327-330.

[3] 王灝.BT方式在基礎設施項目中的應用研究[J].宏觀經濟研究，2005，（10）：49-53.

[4] 羅龍，謝明皆.深圳地鐵5號線BT項目管理組織結構研究[J].鐵道建筑，2011，（11）：137-142.