國有企業集團財務共享管理中心模式的探討與研究

天津財經大學會計專業在職研究生

摘要：隨著大型國有企業集團管控能力的不斷加強，如何發揮企業集團的協同效應日益成為管理層關注的焦點。

關鍵詞：企業集團；財務共享；管理中心

財務管理作為企業管理的重要組成部分，其效率高低和完善與否是企業管理水平的核心要素，如何利用最低成本和現有技術來構建最好的運作流程就成為了企業的重大課題。基于以上背景，財務共享管理中心這種新型的財務管理模式逐步走入我們的視野，成為企業財務管理模式的一個重要發展方向，也成為企業提高自身財務管理水平和實現規模效益的重要手段。

一、財務共享管理中心概述

財務共享管理中心（Financial Shared Management Center，簡稱FSMC）作為一種新興財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享管理”運作模式，福特汽車（FORD）公司是世界上公認的第一個設立財務共享管理中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSMC。1999年摩托羅拉（Motorola）在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲（Accenture）在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務。

Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出的的定義：“共享管理是一種將部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”在現代市場經濟條件下，財務集中核算是大型企業的必然選擇，為企業“扁平化，集約化”方向奠定了基礎，將促使企業管理水平的提高，財務集中核算通過調整管理流程，加快內部資金的融通和資產的周轉，統一規范融資、投資、及其他財務管理行為，必然達到合理配置資源，加強逐級管理控制，減少財務風險的目的，最終實現企業整體效益和競爭力的提升。

二、建立財務共享管理中心的優劣勢

（一）優勢

1.節約成本，提高效率。財務共享能夠實現企業內外部信息的高速交換，從而直接融入市場競爭機制中，與競爭對手進行更廣泛的競爭。這樣一來，財務部門因為更直接地接觸到了外部財務環境。

2.能夠將企業各項業務整合為一個系統財務共享服務能夠將傳統模式下企業內部相對分散的各項業務通過財務信息的串聯，有機地整合到一個體系內，形成風險共擔的利益相關。

3.提高內部監控。集團管理層全過程跟蹤子公司的經營活動、財務信息、預算執行情況，可以合理評價子公司的經營成果，實現子公司管理層與集團利益的統一。

這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面財務共享服務中心的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

4.公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油建立的“殼牌石油國際服務公司”每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

5.增強集團公司信貸的信用。集團內子公司不再與銀行發生信貸關系，而是用集團公司的名義進行信貸活動，集團公司整體經濟實力保證了其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團公司可以比較容易地從銀行得到融資，為集團公司的發展和提高競爭力提供資本。

6.可獲取稅收優惠。合并申報納稅即為匯總繳納，允許各成員企業的盈虧相互抵補后繳納所得稅。這種稅收征收辦法實質是一種稅收優惠，在部分成員企業產生虧損的情況下，企業集團減少了應納稅額，合理增加了利潤。

（二）劣勢

1.臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅“共享”而不“服務”。同時，由于大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重。

2.人工成本和信息系統成本的極大提高。必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔。

3.巨大的稅務風險及稅務機會成本。由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

4.財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團對財務共享服務中心的定位，造成員工離職率較高。

三、建立財務共享管理中心需要突破的幾大瓶頸

（一）科學授權，統一管理

在實施財務集中管理的過程中，始終注意做到“集權有道，授權有序”，如在日常費用的管理上，集團公司主要通過全面預算進行總額控制，由基層在預算額度范圍內自由調控。

（二）良好的稅企、銀企環境

財務集中管理實現市一級“一套賬”與我國目前的分稅制和屬地納稅原則不一致，因此必須與稅務部門協商一致取得支持，實行流轉稅一級集中核算、分級繳納，集中清算或集中繳納，集中清算和企業所得稅市一級分級預繳、集中清算或者集中繳納、集中清算的企業納稅制度。

（三）采用先進的技術網絡平臺和財務信息系統

互聯網的普及為實現集團財務的相對集中管理提供了便利條件。網絡財務管理軟件從管理方式上實現了業務協同、遠程處理、在線管理、集中式管理等管理模式，能夠實現物流、資金流和信息流的高度統一。

（四）高素質的財務管理隊伍和扎實的會計基本工作

建立共享管理中心后，會計需求量將減少，控制和報告需求量將增加，這也是國外目前的趨勢，在美國，財務會計和管理會計的比例已接近1：1，而起步較晚的中國大約90%還是財務會計。企業必須通過各種形式的培訓，引導財務人員轉變思想觀念，激發財務人員的熱情和創造力。

四、財務共享管理中心的構建和完善

作為一種新型的財務管理模式，不是簡單地將資金納入集中結算，而是對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理，建立起以核算、預算、資金管理為核心的財務體系。

（一）構建全面預算管理體系，加強資金管理

企業集團要以戰略為導向構建全面預算體系，設置由董事會領導的全面預算管理委員會和相關的預算管理部門，建立多層次預算管理體系。采用零基預算、彈性預算、滾動預算等先進的預算管理方式編制預算，強化預算的執行，建立預算結果的評價和激勵機制。

（二）提高集團信息化程度，實現動態財務管控

企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確集團公司內部各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。

（三）實施收支兩條線管理

財務集中管理的核心是“資金收支兩條線”。就是將企業資金劃分為收入、成本費用、工程建設三種不同類型來管理，收入資金做到“只進不出，實時上劃”，成本費用和工程建設資金做到“預算撥款，總量控制”，主要做法可以歸納為十六個字，即“集中資金、統一支付，預算管理、內部轉賬”。

（四）統一設置基礎科目，實現集團信息可比性

集團總部指定集團使用的所有一級科目和特定明細科目，通過統一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，這樣就解決了總部對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監控和對比分析等問題，以便整合集團內外部資源，發揮總部的計劃與控制作用。

（五）加強財務監控力度，完善內部審計

由于企業集團管理鏈條長，管理層次多，集團高層人員財務監控的難度大，要充分發揮內部審計的作用，在董事會的領導下，設置內部審計委員會，增強內部審計的權威性和獨立性，此外，還要不定期地引入外部審計，構建多層次的財務監控體系，提高企業集團的財務管控水平。

集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的重要問題。首先要明確的是集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，實施財務管控的主要目的是實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務管控應致力于將企業資源加以優化重整，從而使資源配置最佳、企業價值最大。財務集中管理是集團型企業順應時代發展需要，集團企業推行財務集中管理，能有效盤活存量資產，優化資源配置，降低企業風險，增強企業活力，提高企業經濟效益，從而提升核心競爭力和企業價值，促進集團企業可持續發展，實現企業的戰略目標。

參考文獻：

[1]湯谷良主編.高級財務管理[M].北京：中信出版社.2006.

[2]吳一平.財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊：綜合（中），2009（07）

作者簡介：

李鵬川，現就讀于天津財經大學會計系在職研究生，就職于一家國有企業從事財務工作。