企業管理指標評價體系的建立

天津財經大學在職研究生

摘要：在現代化的企業管理之中，除了既有的管理手段的應用之外，更好地依靠制度、依靠指標來進行精細化的管理。本文重點闡述了地鐵運營公司的經營特點、經營風險，在此基礎之上結合企業管理指標體系的意義和建立標準形成了地鐵運營公司的管理指標體系和評價方式。

關鍵詞：企業管理；指標評價體系；建立

企業管理是動態的全方位管理，一般定義為通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。除了制定一定的管理手段之外，要有很好的衡量標準，也就是將管理工作數量化，用可計算的具體數據來表明各類管理手段的應用效果。這樣就需要考慮建立反應各類工作的指標和評價方法，如果需要綜合考慮一個企業的整體管理情況的時候就需要建立管理指標評價體系。

1、地鐵運營公司的管理特點

地鐵運營特有的工作特點就會帶來管理工作上特有的模式，根據地鐵運營的主要工作，運營公司管理主要存在以下幾點特征。

1.1專業繁雜，設備技術風險較大，社會影響面大

運營安全首先取決于可靠穩定的設施設備保障，如：軌道線路設施設備安全、供電設備安全、行車設備安全、防災報警設備安全等，在此基礎上加之熟練精干有責任心的員工隊伍才能保證地鐵的安全運營。雖然我們的安全等級很高，但還是存在一定的風險，存在出事故的可能性。地鐵設備系統是由十幾個專業組成的一個高度協調的運輸系統，每一個小系統的事故，不論是人為的還是設備的，都可能引起整個系統的崩潰，導致運營行為停止，或是發生事故；而地鐵運輸又是一個備受市民關注的焦點，任何的小事故都會使公司的經濟和聲譽受到極大的影響，對公司經營產生巨大的震蕩。

1.2服務標準要求高，社會形象重要

地鐵是一個服務單位，地鐵運營的最重要目的就是將乘客安全、快速、準時地送到目的地，并在此過程中保持良好的服務。作為公共交通的重要組成部分，地鐵服務的好壞往往直接體現一個城市公共事業的服務水平，體現了一個城市的整體形象，所以地鐵服務就應是高標準的，是可以代表城市整體服務水平的。

地鐵1號線全線22個車站，三條線運營情況下將有50余個車站同時對外服務，每一個車站都是公司對外形象的一個窗口。如何保證各個窗口均以統一的服務標準投入運營工作將是公司客運服務管理的一項重要工作。

1.3人員眾多，地點分散，管理接口繁多

運營公司現有員工1200余人，員工的學歷水平、職能分工、職業生涯發展都呈現出多樣性的特點。因此對于員工的管理不能采取一刀切的方式，而應是分類管理，針對不同的員工設定不同的管理方式，保證公司員工的全面發展。

運營公司現有11個部室，辦公地點分散在全線24個不同的地點，因此必然存在工作接口多、職責不清的現象。如果處理不好各個部室之間的協作關系就會增加管理成本。如何清除界定各部門的職責、明確接口工作就是公司規模不斷擴大所需解決的重要問題。

1.4交通行業市場競爭激烈以及政策性虧損導致經營難度大

地鐵作為城市軌道交通的組成部分，與其他交通方式的共性都是提供客運服務，但同時它們之間存在著相互替代性與競爭性，所以并不是一個壟斷行業，享受不到壟斷利益。其他公共交通工具對客流量的分流會很大程度的影響收益。

另一方面地鐵運營具有較強的公益性。目前地鐵公司的巨額虧損實際上是由兩方面原因引起的：一方面地鐵作為準公共產品，其一定的公益性決定運營本身的主業經營不是以盈利為主要目的；另一方面，代表政府的地鐵公司要自籌地鐵建設資金和運營資金，負擔著沉重的財務成本去運作企業化經營。而這一點也是我市財政困難給我們企業帶來特有的壓力。

2、指標管理體系的支持體系

由于管理指標體系不是一個獨立的體系，而是和公司其他相關管理工作配合進行的。所以在制定管理指標評價體系后需要建立一系列的支持體系。

2.1建立以管理指標為導向的企業文化

任何指標的設立都是從制度上進行約束的，都不是員工發自內心的自覺行為。目標管理最終的目的是提高員工的素質，而且是要以無形的“文化”方式提高人員素質。員工素質提高了，就會知道什么是重要的，什么是不重要的，所以應通過指標的執行逐步建立企業文化，逐步改變員工的工作意圖，由“要我干”變為“我要干”。

2.2明確各級管理者要承擔相應的指標，承擔管理任務

任何指標不是只針對執行層的，所有管理者都需承擔不同的管理任務，明確管理責任在指標達成過程中的責任。

2.3加強指標落實過程中的溝通

管理指標評價體系的建立并不是只針對建立指標，而是全過程管理的體現。必須加強執行過程中的溝通，強調管理層與執行層之間的溝通，強調目標考核部門與被考核部門之間的溝通。通過持續改進的思想來不斷完善指標評價體系。

2.4建立指標考核的激勵與約束體系

激勵體系主要表現在績效考核結果在員工工資、獎金、福利等方面的體現，兩者掛鉤的程度越緊，目標管理的效果越明顯。約束體系主要包括員工在目標管理體系中所承擔的任務，所要遵守的公司制度等內容。激勵的目的是要創造更多的價值，因為創造了更多的價值，才能獲得更大的激勵，所以激勵就是增加壓力，激勵就是目標管理的導向，激勵是有約束的，激勵是有限制的。激勵和約束永遠處于一種動態的平衡之中。所以只有激勵體系與約束體系有效地發揮作用，目標管理才能真正發揮作用。

3、運營公司指標管理體系的設置

根據上面的分析公司的指標管理評價體系應該是經濟與非經濟、主營業務與其他業務等工作相結合的指標體系，所確定的指標必須可以充分反應上述各類工作的過程與管理情況。

3.1指標體系中指標的特征

首先針對管理指標評價體系的總體原則進行簡要說明，設定的指標主要有以下幾方面的特性。

3.1.1具體性—所設立的指標必須是具體的，必須帶有明確的指向性，可以明確指導實際工作。

3.1.2可衡量性—所設立的指標必須是可以量化的，用數字可以表示、衡量的。

可達到性—所設立的指標必須是可以通過努力實現的，不能達到的指標沒有指導意義。

3.1.3相關性——所設立的指標必須與公司目標相關聯，是公司發展戰略的具體化。

3.1.4區間性—所設立的指標必須設定實現時間，是在一定時期內完成的。

3.2運營公司指標體系的建立

根據地鐵運營的特點，選取六方面的指標為企業管理指標評價體系的指標大項。經濟效益指標企業風險指標反應一定時期內公司經濟狀況；運營質量指標反應一定時期內運營工作的質量；設備服務指標反應一定時期內設備穩定性；人員成長指標反應一定時期內員工能力增長水平；安全指標反應一定時期內各項工作的安全狀況；管理類指標反應一定時期內企業內部職能管理情況.

根據上述綜合指標，還需根據各項業務的實際情況制定相應的具體業務指標，用以全面反應各項工作的實際情況。

3.3指標的定量方式

通過以上的指標內容和評價方式可以初步搭建管理指標評價體系，接下來需要確定的就是指標的定量方式。

由于用于分析的指標均要求在0-100%之間，所以我們在進行分析的時候要將部分年度性指標、定性指標進行、差錯率指標進行轉化或量化。

對于年度性指標以及定性指標由于不能很好的確定正常進度情況，所以按照“完成指標記為1，未完成記為0”進行轉化或量化；對于差錯率指標則需換成完好率指標進行比較。

3.4指標體系對比參考的指標選定。

對于各項指標一般采取雷達圖的形式進行分析。主要在與戰略目標差距、年度目標差距、同行業平均水平差距、行業內先進水平差距等四個方面進行分析。管理體系指標的分析主要采用雷達圖分析方法，通過指標的換算使得雷達圖內數據均處于0-100%之間，就各經營指標來看，當指標值處于標準線以內時，說明該指標低于既定目標水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處于其內，說明該指標處于極差狀態，是企業經營的危險標志，應重點加以分析改進；若處于標準線外側，說明該指標處于理想狀態，是企業的優勢，應采取措施，加以鞏固和發揚。

以上就是針對建立企業管理指標體系的目的、意義、原則以及具體實施方法的研究，通過建立這套指標體系有利于企業更好地確定發展戰略，并將戰略目標與部門、員工的個人職業發展相結合，實現企業目標與員工目標相一致，企業效益與員工利益相一致，企業發展與員工發展相一致的和諧發展。

作者簡介：

朱毅 天津財經大學在職研究生，就職于天津市地下鐵道運營有限公司