天津財經大學企業管理專業在職研究生

摘要：卓越績效模式是一種來自于美國的績效管理模式，該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。本文就如何將此準則與醫院績效管理相結合，做了簡要的分析。

關鍵詞：卓越績效模式；績效管理；績效考核

一、績效工資的實行

眾所周知，早在2009年9月2日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資。會議指出，實施績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容。在規范津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平決定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制，對于調動事業單位工作人員積極性，促進社會事業發展、提高公益服務水平，具有重要意義。

公共衛生與基層醫療衛生事業單位、其他衛生事業單位也應分別在2009年10月1日和2010年1月1日實施績效工資制度。國家實施的績效工資制度是為一直以來倡導的事業單位人員由身份管理向崗位管理轉變的重要薪酬管理工具，也是對在實施績效工資之前開展的崗位設置工作結果的應用和兌現。

二、卓越績效模式及其影響力

醫院應建立全方位、多角度，既體現經濟效益更要體現社會效益的全面績效考核體系，唯有這樣才能使醫院發展得益于績效管理，使醫院在整體管理水平、醫療質量、患者滿意度方面得到全面提升。

說到管理方法比較先進、且在國際上認可度比較高的國家時，不能不提到美國，說到美國又不能不提及當前國際上廣泛認可的一種組織綜合績效管理的有效方法和工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果七個方面。該評獎標準后來逐步風行世界發達國家與地區，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。

卓越績效模式是 80 年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。卓越績效模式得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。

由于美國國家質量獎的評價標準，即卓越績效模式，是企業管理理論的集中體現，是成功企業的經驗總結，是世界級質量的具體表現，所以，這一模式成了企業追求卓越的指南針和參照系，世界上許多國家和地區（60多個）的質量獎都引用或參考這一模式。

因此，為了適應經濟全球化和國際競爭的需要，激勵和引導企業追求卓越質量，增強質量競爭力，有效提高我國產品質量和質量管理水平，在總結中外質量管理成功經驗的基礎上，主要借鑒美國國家質量獎的評價標準，國家質檢總局和國家標準化管理委員會依據《中華人民共和國產品質量法》和國務院《質量振興綱要》的有關規定，在2004年8月30日發布了中國的卓越績效模式---GB/T19580《卓越績效評價準則》和GB/T19579《卓越績效評價準則實施指南》，并于2005年1月1日正式實施。

這套標準的發布，建立了中國的“卓越績效模式”，標志著我國新時期質量管理新的發展。其目的是引導廣大企業學習先進的質量管理經驗和方法，通過自我評價，追求卓越，不斷提高產品、服務和經營質量，增強競爭優勢，促進國民經濟持續快速健康發展。

三、卓越績效模式在醫院績效管理中的應用

可見，卓越績效模式事實上早已在中國甚至更多的國家得到了認可。我們國家為了引導組織追求卓越，提高產品、服務和發展質量，增強競爭優勢，促進組織持續發展，依據《中華人民共和國產品質量法》、《質量發展綱要（2011-2020年）》，特制定了最新版的《卓越績效評價準則》。

我國本土化的卓越績效模式是由領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、測量、分析與改進、結果七個方面構成的，這七個方面如何運用到醫院管理中，剛接觸卓越績效評價準則的時候可能會覺得無從下手，下面筆者就結合醫院績效管理實際需要，對上述七個方面在醫院對各個科室績效考核方案中的應用加以闡述。

（一）領導

本條款是用于評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。

“火車跑得快，全靠車頭帶”的道理大家都很清楚，一所醫院、一個科室也同樣，如果領導沒有為醫院確定明確的使命、愿景和價值觀，醫院的發展無序，每位職工工作起來也很茫然，因為大家根本不知道努力的目標和方向是什么。由于公立醫院的領導是由上級組織部門任命、考核的，我們不以此條款應用在對醫院領導的考核，而是應用在對科室績效考核方案中的一個條款，即考核科室的領導效果，當然在具體應用中我們可以根據需要對此條款的名稱進行修改。如何考核一個科室領導力與執行力做的如何呢？我們可以通過制定下列內容作為該條款的考核指標，比如科室人員的團隊精神、工作態度、勞動紀律、貫徹落實《醫療機構從業人員規范》的情況。

（二）戰略

此條款用于評價組織的戰略及其目標的制定、部屬及進展情況。

發展戰略是醫院發展愿景實現的途徑。那么戰略的概念如何體現在每個月對各個科室的績效考核中去呢？我們也是將科室發展目標進行分解，作為具象的每個月的考核，可以將下列內容作為考核該條款的考核指標，比如科室月計劃是否符合醫院發展戰略與年度工作目標、科室計劃的落實情況。

（三）顧客和市場

此條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關系、確定影響顧客滿意程度關鍵的方法。

此條款更容易讓大家想到的是患者對醫院的滿意度，這的確是在醫院績效考核方案里的重要考核指標，尤其是對臨床、醫技科室的考核來說，這是必考的內容?？晌覀兺鶗雎詫︶t院內部來說，臨床、醫技科室之間也互為“顧客”和“市場”，臨床、醫技科室與行政、后勤科室之間有時互為“顧客”和“市場”，這些滿意度同樣重要，我們也應該作為考核指標，醫院內部流程暢通、合理、有效對于醫院發展來講，將極大的減少內耗。

（四）資源

本條款用于評價組織的人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源管理的情況。

資源對于醫院來說同樣也很重要，資源消耗與收益的比值也是顯現一所醫院經營狀況的重要指標，同樣的投入在不同醫院會產生不同的價值。我們可以講下列內容作為該條款的考核指標，比如人力資源、財務資源、綜合資源利用率。

（五）過程管理

本條款用于評價組織的過程識別、設計、實施與改進的情況。

過程管理對于醫院管理尤為重要，尤其是規范化的診療行為對于一所醫院規避不必要的醫療差錯乃至事故至關重要，此條款我們也將作為醫院應用卓越績效評價準則的重點考核要素，醫院可以將下列內容作為此項條款的考核指標，比如醫療質量、護理質量、院感質量、管理質量，這些內容都是醫院管理的核心內容。

（六）測量、分析與改進

本條款用于評價組織測量、分析和評價績效的方法及改進和創新的情況。