新型電力企業戰略績效管理與考核體系的研究

摘 要 隨著電力企業體質改革的日益深化，電力行業的經營意識和經營理念都發生了巨大的變化，從單一注重電力安全，忽略企業經營逐步轉移到經營管理方面。伴隨新型電力企業的發展，績效管理對于規范企業管理，提高管理效率，優化資源配置具有重要的意義。但是大部分電力企業并未注重績效管理與考核體系的制度建設，管理中依然存在諸多問題，因此，電力企業只有不斷制定和引進先進的績效管理和考核體制，才能不斷提高企業整體效益，適應現代化的發展要求。

關鍵詞 電力企業 績效管理 考核體制

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A

目前，電力企業績效管理考核體制大多采用的是以扣減為主的懲罰性管理模式，考核體制相對比較粗放，不能充分調動企業內部人員的積極主動性。本文將從電力企業績效管理的重要意義、存在問題，以及建立新型電力企業績效管理的策略等方面進行研究，為電力企業績效管理體制的創新提出合理化建議。

一、建立新型電力企業績效考核體制的重要意義

建立新型電力企業績效管理體制對企業而言具有重要的現實意義。首先，企業績效管理體系是企業進行績效管理的基礎，合理化的績效管理體系，不僅能夠保障企業生產經營的正常進行，而且有利于激發員工的工作積極性，提高企業經營效益。其次，科學合理的企業戰略績效管理體制能夠有效的融入到企業文化當中，成為企業文化的一部分，可以有效的傳達企業文化、經營理念，以及企業價值觀，并將企業戰略目標傳遞給員工，使企業發展同員工價值取向相統一，保障企業健康順利發展。再次，企業績效考核是連接企業與個體利益的紐帶，是對電力企業目標的進一步細分，可以根據企業發展目標制定出具體的績效獎罰機制，將公司發展細分到企業員工發展目標上面，保障企業同員工利益的一體化發展。

二、電力企業績效考核體系中存在的問題

目前電力企業具備了基本的績效管理理念和相應的績效考核制度。但電力企業在構建企業績效考核體系時，依然缺乏完整的考核系統和實用的考核體制，當前電力企業績效考核體系依然不能適應企業的發展要求。

（一）績效考核單一，考核設計不當。

電力企業績效考核設計主要體現在管理過程和管理內容兩個方面。在管理過程中，電力企業績效管理體制往往只重視考核結果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評估維護等重要環節；在管理內容方面，電力企業績效管理體系大多停滯在考核指標上，且指標又集中在勞、德、績、勤等方面，對工作計劃內容的考核設計比較匱乏。

（二）思維模式固化，缺乏體制創新。

電力企業長期壟斷地位的影響，使其沒有形成完善的戰略績效考核管理體系，再加上企業沒有管理方面的壓力，進而對先進管理理念和先進技術的引進比較缺乏。其次，電力企業在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業傳統“重生產，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創新發展。

（三）任務規劃不清，細分目標不當。

電力企業在發展過程中，沒有建立統一的規劃機制，對企業目標沒有進行進一步的鋅細分。甚至部分電力企業沒有建立自己的企業規劃部分，沒有專一部門對企業下達的目標任務進行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標任務，但沒有細分下去，這就容易造成工作制定的目標任務無法細分分配下去，無法實現公司的整體目標，導致企業目標分化，最終出現勞而無功的情況，大大損害企業和員工的共同利益。

（四）績效指標不全，考核沒有針對性。

電力企業經營活動的多樣性和復雜性決定了企業在經營過程中需要根據不同的崗位、工作形式、工作內容、工作特點制定出不同的績效考核體制和考核指標，需要對考核體制進行細分，針對不同類別、不同層次、不同對象設計出不同的考核指標，制定出具體的考核方案，這樣才能加強考核的針對性。但是，現在電力企業發展中，考核體系比較單一，考核內容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內容的差異性。

（五）偏離企業價值取向，不能激發員工積極性。

當前，電力企業在進行績效考核中，其考核指標往往偏離企業價值取向，不能將企業文化與企業價值有效融合。企業把考核目標更多的定位于生產安全和市場效率方面，而電力企業管理體制建設對企業自身發展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進行更新以適應企業的發展需求，要將企業績效考核同企業價值取向，員工利益有效結合起來，關注員工成長，引導員工學習，激發員工工作積極性，將企業價值觀同員工價值觀有效統一起來。

三、建立新型電力企業戰略績效管理與考核體系的策略

建立電力企業戰略績效管理和考核體系需要具體根據電力企業的發展現狀，通過多種途徑，取長補短，將各種有效管理體制進行融會貫通，根據企業發展的內外環境，建立適應企業發展的績效管理體系。

（一）完善企業績效管理和考核體制。

完善企業績效管理考核體系，首先要對企業目標進行細分，理順企業管理思路，制定目標化管理體制；其次，建立績效管理模式，重新考核企業內部體制管理，規范內部考核體制，改變企業傳統意義上“重生產，輕管理”的理念，提高企業內部管理水平；再次，加強以產業價值鏈為本的戰略考核機制，提升企業管理理念，讓企業管理真正的為企業整體發展服務；最后，進行多種管理模式的創新研究，不斷提高企業管理水平，為轉變企業戰略績效管理模式提供理論基礎。

（二）建立企業戰略發展目標。

建立新型電力企業戰略績效管理和考核體系，要求企業明確戰略發展目標。只有制定企業戰略發展目標，才能保障績效考核的制度性建設，才能為企業發展進行時效評估、目標檢測、任務監督，才能保障企業資源的優化配置，實現企業價值同員工利益的相統一。電力企業在發展過程中，既要對公司負責，又要對員工負責，因此，可以根據模型建立起戰略發展目標模型圖，以此目標進一步的制定公司考核體制，對企業目標進行督促檢測，保障企業目標的順利實現。

（三）建立完善的企業績效指標考核體系。

建立完善的企業績效考核體系對企業發展具有明確指導作用，能夠保障企業目標的準確度，并且為企業績效管理體系的健全提供保障。

電力企業戰略績效指標分析可以分為部門級指標分解和企業級績效指標分解兩部分。在進行部門指標分解時，首先要對崗位進行細分，確定崗位目標和崗位職責；其次要對崗位內容進行規劃，對關鍵點進行總結分析，從流程上進行把握，要明確責任祖逖，對整個流程進行監控。在對企業級績效進行分解時，要從財務角度，創新與學習角度和內部控制及角度進行細分，構建以電力企業為導向的績效考核指標分解體系。

（四）統一價值取向，協調企業指標與部門指標。

在建立電力企業績效管理考核體系方面，要協調處理好企業指標和部門指標之間的關系，將企業指標落實到部門，部門指標落實到崗位。當然，企業分解過程往往運用平衡記憶卡方法，部門運用流程分析方法，二者在指標分解過程中有所不同，但部門指標是為企業指標提供支持的，二者根本方向上要保持一致性。協調二者的方法是采用價值樹法，即將平衡記憶卡法同流程分析有機組合起來，實現二者價值的統一。

四、結束語

隨著我國市場體制的日益完善和經濟體制的不斷健全，電力行業運營的日趨深入，建立新型電力企業戰略績效管理與考核體系已經成為電力企業提升自我管理的必然趨勢。當然，電力企業在發展過程中還要根據自身發展狀況，制定出適合企業發展的新型戰略績效管理考核體系，進一步推動電力企業的持續發展。

（作者單位：國網南平供電公司）

參考文獻：

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