某集團財務公司崗位評估的要素選擇

摘 要 崗位評估在現代人力資源管理中的地位日益突顯，本文介紹了某集團財務公司在成立初期進行崗位評估方案設計、選擇評估要素的過程，并對各要素進行了解析。

關鍵詞 翰威特 崗位評估 要素

中圖分類號：F270.5 文獻標識碼：A

企業集團財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。多年來，企業集團財務公司按照“依托集團、服務集團”的戰略定位，充分發揮資金結算、資金管理、資金融通和綜合服務功能，在推動企業集團發展方面成效顯著。

某集團是一家業務涉及金融服務與實業投資多領域的綜合性企業集團，為切實發揮協同效應，該集團決定成立財務公司，主要職責是根據集團管控要求和監管機構規定，在做好資金集中管理工作、提供優良服務的基礎上，依托集團綜合優勢，開拓創新，積極探索類金融業務，為集團搭建新的融資平臺，服務好集團內非金融企業。

該財務公司成立后，根據公司處于初創期，規模較小，組織結構相對簡單，員工總數在30人左右等實際情況，對內部各關鍵崗位進行崗位評估。

一、崗位評估方法的確定

結合公司規模及業務性質，該公司主要把聚焦在具備統一付酬要素的評估方法上。因此，希望崗位評估重在評價標準的統一，各崗位的相對價值需要在一套統一的評價體系之下進行評估，確保崗位評估結果具有可比性，且數據積累方便。

目前，國外知名咨詢公司的崗位評估體系都屬于這一類型，如Hay group（海氏），Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（華信惠悅）等。

選擇方法時，信度和效度作為首要考慮因素。在保證信度和效度的前提下，才能選擇出正確的方法。這四種方法的信度和效度都很高。

企業的性質決定了企業需要的能力組合，進而決定了企業的組織架構和崗位設置。公司規模則決定了崗位的數量和崗位之間的雷同性。同時，崗位評估資源的充分性與否也影響著評估方法的選擇，也就是評估委員會成員時間的充裕性及經費的限制。如果時間不充足或經費不足可選擇封閉式評估模式。

經過對這幾種主流崗位評估方法的研究，以及企業集團針對崗位評估方法選擇的輔導，該公司最終選擇了翰威特崗位評估體系。

翰威特評估體系是一種多矩陣式要素計點法，包括六大要素：知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環境。它首先要求確定某一組織的付酬要素，將各付酬要求按照程度高低分成不同等級，將每一等級賦分，然后將需要評估的工作與各項付酬要素進行對比，確定職位在各項付酬要素上的得分，將各職位的總分進行比較，最后形成需要評估的職位的相對價值體系。

翰威特崗位評估體系的最大特點就是實現客戶化。首先是要素選擇的客戶化。針對不同企業可以進行要素調整。其次是要素權重選擇的客戶化。每個企業所側重的因素都不盡相同，它能夠引導和幫助客戶清晰和明確公司文化價值取向以及公司的策略風格，并恰當選擇要素權重以反映這種結果。而且該體系操作相對簡單，需要較少的評估資源，因而比較適用于中型或小型公司。

二、崗位評估要素的選擇

在選擇要素的過程中，該公司考慮的主要原則有：（1）要素應反映公司的價值取向；（2）要素應在一定程度上普遍適用于所有職位；（3）要素應與職位相關；（4）要素盡管可能相互關聯，但不應在其涵義上有覆蓋，否則將導致對于某些職位要素的“多重計算”；（5）要素應為職位區分提供一種方法；（6）要素應獲得員工及管理層的共同認可，否則會失去其可信度而不為大家所接受。

參考翰威特咨詢公司提供的職位評估工具，該公司采取六個與崗位密切相關的方面作為職位相對價值的評價因素，這六個要素是：（1）知識技能與經驗；（2）影響/責任；（3）解決問題/決策能力；（4）管理跨度；（5）溝通技能；（6）風險與壓力。

每一項因素都分成若干個級別，每個級別有詳細的定義和說明，并且對應不同的分數，每個職位的總得分，等于每項要素的得分乘以其權重再加總。結合要素權重分配原則和公司規模、業務特點，對上述六個因素的權重劃分如下所示：

三、要素計點法要素解析

（一）知識技能與經驗。

該要素旨在評估通過各種途徑所獲得的所有必備“技術與經驗”，從而更加有效地完成工作任務。經驗、固有技能或通過培訓而獲得的技能以及正規知識均被視為促成個人工作能力的潛在因素。

知識指理解并運用大量事實或規則的能力；技能指實施所學習的/實際工作任務的熟練程度。知識與技能“類型”之間并未加以區別。

（二）影響/責任。

該要素通過下述兩個維度來進行職位評估：具體行為對實現公司或部門目標并最終促成公司成功的潛在影響；具體職位在實現相關結果的過程中所承擔的職責。

影響包括財政收入、資產、預算權、計劃或項目管理權以及其它與該職位相關的重要評估參數。責任指對最終決策或行動的控制或影響力度，旨在評估某個職位是否承擔主要責任、或共同承擔責任、或僅僅是發揮間接影響。

該要素僅適用于評估該職位的常規職責范圍。其可能產生的消極影響是績效問題，而我們職位評估計劃中不對個人績效進行探討。

（三）解決問題/制定方案。

該要素旨在衡量調查問題與評估各種解決方案時所必需的判斷與分析程度。同時，對該職位所需進行的常規決策或判斷的復雜性加以評估。

該要素的較低評級所解決的是常規問題，而且已有既定的行動方案或有限的備選方案；中層評級通常需解決更加復雜的問題并運用一種通用的解決問題方案；高層水準需進行新穎的分析，運用概念性思考并發揮創造力。

在運用該要素進行職位評估時，應思考從任務到工作部署乃至職責這一上升過程。與此上升過程息息相關的方面包括決策過程中認清并解決問題所存在的回旋余地，以及各考慮因素的深度與廣度。

（四）管理跨度。

該要素旨在評估相關工作“層次”、管理跨度以及實施或接受監管的性質。應注意該職位中所需進行規劃、組織、人員配置與指導的力度，以及下屬的類型/級別及其工作性質。

在該項要素的較低評級中，職位負責有限的行動，因而著重評估被監管的性質。中等評級代表較高層次的職責或在不斷維護高效業績方面所起到的明晰而持續的監管職責。較高評級體現了在實現部門總體目標與具體目標實現過程中的廣泛職責與權限。

該要素與組織匯報層次緊密相關。但應注意明確實際工作職責。尤其是應通過“定性”而非“定量”標準來對監管職責加以評估，即定期監管的員工人數不應作為關鍵的決定因素。

（五）溝通技能。

該要素旨在定性評估該職位所需具備的人際關系處理技能。同時評估該職位與組織內、外的其他人員進行交往時所需的協調與社交技巧的程度。

此外，該要素可用于評估履行工作職責與義務所需的溝通水準。同時，該項要素用于多種常規類型的溝通，其中包括公司內部、外部所預期的各種溝通。但注意，上司與下屬之間的溝通除外。

（六）風險與壓力。

A風險：風險管理涉及度。

該要素旨在評估職位參與公司風險管理的程度、風險控制要求以及所承擔的風險管理的責任。

風險是公司在特定時間段中因經營關鍵基本變量變化所產生的可能經營結果分布。對于金融服務行業來說，充分估計并利用經營風險是公司經營成果最大化已經成為貫穿公司經營全部環節的重要管理行為。

參與公司風險管理的程度可根據各職位參與公司風險管理流程中涉及風險的可控制程度衡量。

B壓力：工作壓力。

該要素旨在分析正常工作狀況下的精神壓力。評估由外部所施加的最后期限對任職人員行動的控制力度，即任職人員所無法影響或控制的工作間斷、工作重點轉移及無法確切預計的工作量。另外，該要素還分析了壓力類型，這些壓力通常來自于繁重的差旅任務或不定期的工作時間安排。還包括處理疑難或棘手的交際場合的必要性，它主要衡量的是精神壓力在工作中的時間長短及強度，并不涉及工作所要求的思考壓力。

四、結論

該公司最終所選取的評估要素能夠體現公司特點并在實行一年來得到了員工及管理層的認同，有利于公司明確價值取向和策略風格，并通過崗位評估澄清每一崗位在組織中的相對價值，為薪酬級別的設定和市場水平連接奠定公正良好的基礎。

（作者單位：中國人民大學勞動人事學院 （北京））

參考文獻：

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