深圳電信員工績效管理系統簡析

摘 要 中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負責經營深圳本地固定電話、寬帶網絡及天翼3G移動網絡以及其他綜合信息服務的分公司。2002年引入績效考核，2005年引入平衡計分卡工具，持續改良關鍵績效目標、員工KPI的設定方法和考核方法、績效應用，基本形成了一套相對穩定的績效考核方案。文章主要介紹了中國電信深圳分公司的員工績效管理體系，包括了企業績效管理的層級設置、績效管理流程和周期、績效考核表的設計規范、績效指標的設計、績效評定的規則以及績效結果的應用。作者從績效指標的設計不合理、績效輔導流于形式、績效評估缺乏可操作性和客觀性、績效應用方式單一難以激發員工工作熱情四個方面對企業的績效管理體系進行了分析，并給出改進建議。

關鍵詞 績效管理 績效應用

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A

中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負責經營深圳本地固定電話、寬帶網絡及天翼3G移動網絡以及其他綜合信息服務的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計分卡工具，持續改良關鍵績效目標、員工KPI的設定方法和考核方法、績效應用，基本形成了一套相對穩定的績效考核方案。

一、績效管理體系

深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進行總體評估，并對評估結果按人員比例強制分布。由于深圳電信總經理由廣東省公司考評，深圳電信三級經理（指深圳電信二級單位的領導班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。

（一）績效管理層級。

1、由單位分管領導考核室/中心正副經理，審核上級是單位正職領導；

2、由室/中心正副經理考核班組長，審核上級是單位領導或室/中心經理；

3、由班組長考核員工，審核上級是單位領導或室/中心經理。

（二）績效管理流程。

1、制定、審批績效計劃：員工績效考核表是考核雙方經過反復溝通，確定被考核員工的KPI指標后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動，12月底前完成并下達。

2、績效執行及溝通：員工績效考核表下達后，員工要努力達成績效目標，在績效執行出現困難和風險時應及時向直線經理反饋。各級直線經理應充分關注員工的績效執行情況，及時溝通輔導，協助員工解決在完成績效目標過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。

3、績效評估：分為員工自評、考核上級初評，部門/單位領導終評，公示，發布五個環節，并制定了績效評估申訴流程

4、績效應用/激勵（后文詳述）

（三）考核周期。

月度和年度。

（四）考核表結構。

采用關鍵績效指標（KPI）進行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責和能力要求，結合部門和崗位主要目標和關鍵任務而進行設置。每個員工的KPI數量原則上不多于10個，其中業績指標數量不多于7個、行為指標數量不多于5個。根據每項指標的重要程度賦予相應的權重，指標的權重之和為100%。單項指標的權重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數進行設置。

1、業績指標：指根據崗位職責和組織KPI，體現戰略導向與流程運作要求而設置的指標。員工的業績KPI可分為兩類，一類是可計件計量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計件計量類；

2、行為指標：指員工在日常工作中可直觀表現并可評價的、直接影響績效結果的、通過上級的反饋與輔導可在短期內改進的指標，使用員工行為指標及評價標準表；

3、防范扣分指標：為確保員工執行公司各項規章制度、履行崗位職責基本要求而設置的扣分指標。

（五）績效指標的制定。

每一項指標包括指標名稱、定義、權重、目標值、計分辦法、取值方法、考核周期等內容，并符合SMRT原則。

1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結合組織業績目標設定員工的主要業績目標。并且指標均可測量、可比較。

2、其他單位/部門員工：由被考核人根據自己的崗位職責及對績效考核要求的認識理解程度自行設計績效考核表及績效指標，交考核上級審核確定。

（六）績效等級評定。

員工的績效成績包括績效分數和績效等級。績效分數是指根據績效考核指標考核得出的具體分值，績效等級與績效分數參考區間對應關系為：P1對應“分數≥95”， P2對應“85≤分數<95”，P3對應“70≤分數<85”，P4對應“60≤分數<70”，P5對應“分數<60”。 每個考核單位/部門的員工月度、年度績效等級須按比例分布：P1比例“≤5%”， P2比例“10%-15%”，P3比例“60%-75%”，P4比例“5%-15%”，P5比例“≤5%”。

（七）績效結果應用。

1、員工月度、年度的績效考核結果，分別與月度、年度績效獎金掛鉤。績效考核等級的分配系數。

2、員工年度績效考核結果：作為調整員工下一年度的績效工資系數的依據。

深圳電信制定員工年度績效考核總評計算方法：個人綜合得分（C）=M+H

公式1：

3、員工的績效考核結果的其他應用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評優、發展培訓及其他獎懲的重要依據。

二、績效管理簡析

總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細節上馬虎應付。 認為主要存在以下幾個突出問題：

（一）在員工KPI的制定上主要存在業績指標含糊不清、行為指標過于籠統、忽視能力。

1、業績指標含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設置業績指標的方式就兩種：一種是一個員工承擔整個團隊的指標（例如一個產品經理承擔該產品的總體業績指標），團隊指標的實現受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現員工的績效，更在績效激勵上對員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內容設定為指標，目標感不強外，可測量度也很差，真正評估時就被主觀感覺取代了客觀取值。

2、行為指標，由人力資源部給出統一參考后，各個崗位的員工直接拿幾個來用，沒有結合員工不同崗位不同職能特點，無法真正有效的評價一個員工的職業行為和工作態度；

3、整個指標體系沒有關于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現狀，考核忽視能力，對老員工常常造成結果不公平的印象。建議定期，至少一年對一定比例的員工進行至少一次能力測評，以此作為員工輪崗、晉升的依據之一，避免用一個績效考核等級作為每個員工的總體評估、以偏概全。

（二）績效輔導完全流于形式。

深圳電信績效管理系統中都設置了績效溝通（輔導）流程，但是由于企業內部各部門及管理人員對績效考核思想理解不一、人力資源部培訓少、缺乏有效的監督手段，使績效輔導很難發揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級一般僅僅對評為P4等級的員工給予績效輔導，而這時的所謂輔導也往往是因為考核指標本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。

（三）績效評估主觀性強。

很多評價者認知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標設置的草率、欠量化問題，結合人員績效考核結果的強制分布要求，近期效應、暈輪效應、不頻繁觀察、時間壓力、人機關系好壞等等評價誤差或錯誤時有發生。最嚴重的是，大多數員工已經在內心默許了這種主觀性評估標準，這就違背了績效管理關注倫理——個人尊重、公平公正的基本思想

（四）績效應用不關注員工成長。

績效應用雖然列舉了很多方面，但是真正規則明確的全都是有關薪酬的，少部分有關崗位晉升的。因此，結果就讓員工把自己平時的表現和業績僅僅與金錢收入聯系在一起，這樣至少有兩個惡果：第一是員工過分關注績效考核評定兩頭等級，甚至導致員工與領導、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業本身缺乏人性化文化建設的同時，非常不利于培養員工的忠誠度，即企業似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發展需求，這也是近年出現大量優秀的有一定級別的員工紛紛離職的原因之一。

總之，要把現代績效管理思想真正運用到當前的績效管理體系中，使績效管理真正實現提高組織有效性的目標，還需要企業付出巨大的努力。

（作者：任職于中國電信股份有限公司深圳分公司，北京大學2010級應用心理學研究生課程進修班，學歷：本科，職稱：經濟師）