平衡計(jì)分卡在國有企業(yè)績效管理體系中的應(yīng)用研究

摘 要 本文借助平衡計(jì)分卡理論，結(jié)合國有企業(yè)績效管理過程中所存在的問題進(jìn)行深入分析，指出國有企業(yè)將平衡計(jì)分卡理論引入到績效管理系統(tǒng)中的重要意義，并對完善國有企業(yè)績效管理工作提出相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 績效管理 平衡計(jì)分卡

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及信息時代的來臨，企業(yè)間的競爭日益加劇，國有企業(yè)管理者越發(fā)認(rèn)識到績效管理工作的重要性。作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，績效管理能夠增強(qiáng)企業(yè)活力與競爭力、促進(jìn)組織和個人績效的提升、加強(qiáng)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，從而確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、平衡計(jì)分卡理念闡述

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美國哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具，具體分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度，其中“財(cái)務(wù)”是最終目標(biāo)，“客戶”是關(guān)鍵，“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”是基礎(chǔ)，“學(xué)習(xí)與成長”是核心。只有企業(yè)學(xué)習(xí)與成長，才能持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，更好的為顧客服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。

二、國有企業(yè)績效管理存在的問題

激烈的市場競爭使得越來越多的管理者嘗試運(yùn)用先進(jìn)的績效管理理念來評價員工工作行為，但在具體的實(shí)施過程中，大部分國有企業(yè)由于長期受到傳統(tǒng)管理方式的影響，績效管理工作往往流于形式，致使績效管理與企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重脫節(jié)，從筆者所收集到的資料來看，國有企業(yè)在績效管理方面存在以下問題：

（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，將企業(yè)戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解，并轉(zhuǎn)化分解到每位員工身上，促使員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。但是實(shí)際中，各部門的績效目標(biāo)并不是從企業(yè)戰(zhàn)略高度分解出來的，而是由自身的工作內(nèi)容做出的，是由下向上的申報(bào)而不是由上而下的分解，這容易導(dǎo)致績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象。

（二）績效管理過程不完整。

績效管理由績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)組成，但是有些國有企業(yè)將績效管理簡單地認(rèn)為就是績效考核，每個月就是填寫考核表，忽視了中間管理環(huán)節(jié)。實(shí)際上績效管理的四個環(huán)節(jié)是緊密相連的，績效管理只有通過四個環(huán)節(jié)的過程管理才會取得理想的結(jié)果。

（三）企業(yè)管理層對績效管理的重視不足。

國有企業(yè)的部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)依舊禁錮于傳統(tǒng)的人事管理理念，過于保守陳舊，缺乏對績效管理概念的正確認(rèn)識，認(rèn)為績效管理是表面工程，對于企業(yè)和員工的效益與利潤毫無促進(jìn)意義，并沒有將績效管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度去認(rèn)識；與此同時，由于國有企業(yè)人力資源工作者的能力水平限制，考核也往往流于形式、敷衍了事，致使績效考核的結(jié)果并無實(shí)際意義。

（四）績效管理過程缺乏溝通。

績效管理的各個過程中溝通發(fā)揮著重要的作用，績效管理是上下級就績效目標(biāo)的設(shè)定和具體實(shí)現(xiàn)過程而進(jìn)行的雙向溝通，溝通可以激發(fā)員工的工作積極性，使員工績效和部門績效保持高度一致，協(xié)調(diào)各部門的長期和短期發(fā)展目標(biāo)。

三、國有企業(yè)引入平衡計(jì)分卡管理的意義

（一）有利于推動國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理理念，能夠幫助國有企業(yè)將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清晰的邏輯關(guān)系，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，以它為框架還可根據(jù)組織的戰(zhàn)略完成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部流程再造及各種具體的管理項(xiàng)目，最大限度地利用企業(yè)的有形、無形資產(chǎn)，不斷提高組織的整體績效水平。

（二）有利于促進(jìn)國有企業(yè)建立有效的激勵約束機(jī)制。

績效評價的核心是經(jīng)營者對企業(yè)的全面經(jīng)營管理，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，判斷企業(yè)優(yōu)勢，作為獎懲依據(jù)。利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)國有企業(yè)的績效考核體系，可以剔除影響企業(yè)績效的干擾因素，從而更加全面、客觀、準(zhǔn)確地評價企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績，建立有效的激勵與約束機(jī)制。

（三）有利于提升國有企業(yè)的長期競爭能力。

企業(yè)之間的競爭已不完全取決于內(nèi)部的生產(chǎn)能力和管理水平，而主要取決于企業(yè)在同業(yè)中所具有的長期的、穩(wěn)定的、綜合的競爭實(shí)力。在知識經(jīng)濟(jì)時代，以知識資本為核心的無形資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)中的地位日益重要，對企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)越來越大，是企業(yè)競爭力的核心要素。由于平衡計(jì)分卡的管理控制體系將組織的學(xué)習(xí)、成長和創(chuàng)新被放在顯要的位置，它能幫助企業(yè)通過戰(zhàn)略性的資源運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)長期競爭能力的目的。

四、平衡計(jì)分卡在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

（一）績效計(jì)劃主要體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡的開發(fā)制作上。

具體來說，首先人力資源工作者需要采集與公司相關(guān)的各種信息資料， 對這些資料進(jìn)行整合，再對公司所處的各種內(nèi)外部環(huán)境及其現(xiàn)狀進(jìn)行全面系統(tǒng)且深入地分析，從而制定戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡。要確保每個部門（分公司）最終都可以采取一定的量化指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃；其次，要闡述公司平衡計(jì)分卡。對根據(jù)組織的戰(zhàn)略， 從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等四個層面設(shè)定的具體戰(zhàn)略績效目標(biāo)進(jìn)行解釋和說明；第三步要加強(qiáng)公司內(nèi)部的培訓(xùn)與溝通。利用各種學(xué)習(xí)方式，對公司全體員工進(jìn)行多層面、多角度的培訓(xùn)與溝通，激發(fā)員工主動認(rèn)識和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的興趣和熱情；第四步則需要制定部門（分公司）平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖。通過部門（分公司）戰(zhàn)略地圖對公司管理過程進(jìn)行科學(xué)化描述，建立因果關(guān)系鏈，對公司管理過程進(jìn)行衡量；在此基礎(chǔ)上將公司的年度工作目標(biāo)層層分解，最后落實(shí)到每個責(zé)任人身上；第五步就要制定行動方案及指標(biāo)庫。通過制定行動方案，明確實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)的手段、措施、方法、步驟，并建立動態(tài)指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)化描述與界定，并為每個指標(biāo)確定年度、半年、季度和月度的具體績效考核指標(biāo)數(shù)值及評分標(biāo)準(zhǔn)。

（二）績效實(shí)施主要表現(xiàn)在對平衡計(jì)分卡的有效監(jiān)控上。

利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效監(jiān)控，是運(yùn)行平衡計(jì)分卡最重要的環(huán)節(jié)，也是耗時最長的一個環(huán)節(jié)。在監(jiān)控方式選擇上，管理者可以在總結(jié)部門（分公司）的“月度（季度）績效計(jì)劃表及工作完成情況”的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際工作情況，建立一套“一表、一會、一調(diào)整”的平衡計(jì)分卡績效監(jiān)控方式，其中“一表”實(shí)現(xiàn)工作進(jìn)展的動態(tài)監(jiān)控；“一會”實(shí)現(xiàn)日常工作的有效評價和反饋；“一調(diào)整”實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的及時優(yōu)化與調(diào)整。

（三）績效評價和反饋滲透在平衡計(jì)分卡的整個運(yùn)行過程中。

在公司批準(zhǔn)了各分公司或經(jīng)營單位的平衡計(jì)分卡后需要對企業(yè)績效進(jìn)行考核，考察戰(zhàn)略的實(shí)施情況。企業(yè)績效考核一般在年度進(jìn)行，部門績效考核在月度、季度進(jìn)行，員工績效考核在季度、年度進(jìn)行。在績效結(jié)果應(yīng)用與反饋環(huán)節(jié)，管理者需要將以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效考核結(jié)果與企業(yè)人員特別是高級管理人員的鼓勵性報(bào)酬聯(lián)系起來，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定績效薪酬，鼓勵符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)；對于不能達(dá)到要求的管理人員、員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，鼓勵員工提出合理化建議，對于不合理的績效考核指標(biāo)進(jìn)行一定的修改，從而實(shí)現(xiàn)績效管理的有效循環(huán)。

五、應(yīng)用平衡計(jì)分卡績效管理應(yīng)注意的問題

（一）要著眼于績效的提高而不是評價。

傳統(tǒng)的績效考核重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對員工績效結(jié)果的評價，而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，著眼于員工乃至全公司整體績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此在績效管理的實(shí)施過程中經(jīng)理、主管不要僅僅關(guān)注于對員工的考核，而應(yīng)當(dāng)把工作的重點(diǎn)放到如何提高下級員工的績效上來。

（二）平衡計(jì)分卡績效管理的實(shí)施不僅僅是人力資源部的工作。

公司績效是通過所有部門乃至員工完成的，員工績效驅(qū)動著部門績效，而部門績效又驅(qū)動著公司績效。人力資源部并不是這些員工日常績效的最直接管理者，它在實(shí)踐過程中更多地承擔(dān)著系統(tǒng)建設(shè)的組織者、方法的提供者與實(shí)施監(jiān)督者的角色。

（三）績效考核的實(shí)施必須與個人回報(bào)結(jié)合起來。

員工是否接受引導(dǎo)的關(guān)鍵因素是能否將員工的個人利益與公司整體利益實(shí)現(xiàn)有機(jī)的結(jié)合。實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與員工個人回報(bào)掛鉤實(shí)質(zhì)上是一個將員工個人利益與公司整體利益緊密結(jié)合的過程。通過利益的驅(qū)動，能夠激勵員工主動朝著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

（四）著眼于員工學(xué)習(xí)與發(fā)展。

如果說將考核結(jié)果與員工回報(bào)掛鉤是為了提高員工實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主觀能動性，那么著眼于員工學(xué)習(xí)與發(fā)展則是為了提高員工實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀能動性，兩種能動性都是不可缺少的，因此在實(shí)施平衡計(jì)分卡與績效管理過程中，必須著眼于員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強(qiáng)調(diào)員工能力的提升。當(dāng)績效目標(biāo)明確后，各級經(jīng)理、主管要根據(jù)下級員工的個人知識、技能現(xiàn)狀與實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所需要的知識、技能找出差距，制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行指導(dǎo)與檢查，確保員工實(shí)際能力與所需能力相符。

作為一種戰(zhàn)略管理的工具，平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供一種全面評價系統(tǒng)，向企業(yè)各層次的人員傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。它對提高企業(yè)整體的管理效率，為戰(zhàn)略管理提供了強(qiáng)有利的支持。在企業(yè)實(shí)踐中，人力資源工作者在靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡時不但要發(fā)揮其有形方面的作用，更要發(fā)揮其在資源整合、提升士氣、提高組織凝聚力等無形方面的作用，這樣才能真正幫助國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)。

（作者：湘潭大學(xué)MBA，研究方向：人力資源管理）

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