淺談國有企業(yè)二次分配薪酬激勵(lì)模式的弊端及對(duì)策

摘 要 二次分配薪酬激勵(lì)模式是我國目前大部分國有企業(yè)的主流薪酬分配激勵(lì)模式，本文就二次分配薪酬激勵(lì)模式存在的一些的問題進(jìn)行分析和討論，并提出相應(yīng)的解決辦法，從而更好地促進(jìn)我國國有企業(yè)的薪酬激勵(lì)管理。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 薪酬激勵(lì)模式 問題 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

“二次分配”薪酬激勵(lì)模式是中國目前大部分國有企業(yè)的主流薪酬分配模式，俗稱“承包制模式”，其主要特點(diǎn)是公司對(duì)各單位實(shí)行薪酬總額控制。當(dāng)然，薪酬總額也不是一成不變的，經(jīng)公司批準(zhǔn)后也可以進(jìn)行追加，主要的追加方式是專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。各單位在不突破薪酬總額控制的前提下，可以自行確定、調(diào)整部門內(nèi)部人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和水平。

“二次分配”薪酬激勵(lì)模式的主要優(yōu)勢(shì)在于公司薪酬管理比較簡單，只需要進(jìn)行薪酬總額控制就可以了。同時(shí)，在薪酬分配上的充分授權(quán)也有利于調(diào)動(dòng)各單位人員工作的積極性，應(yīng)該來講，相對(duì)于更為傳統(tǒng)的 “大鍋飯”模式的行政等級(jí)制工資，有了很大的提升和改進(jìn)。

但是隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展，二次分配薪酬激勵(lì)模式的一些弊端也越來越突出，相當(dāng)一部分的國有企業(yè)都在結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行不同程度的改革，如何建立一種既能做到有效控制，又不失靈活性和激勵(lì)性的薪酬分配激勵(lì)機(jī)制，是大家都在研究和探討的一個(gè)課題。

一、二次分配薪酬模式可能導(dǎo)致的問題

1、容易導(dǎo)致“愛哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，并逐步形成一種不良的企業(yè)文化。在二次薪酬分配模式下，各部門可以提出一些專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，經(jīng)公司審批后可以對(duì)部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)際上也納入部門二次分配總額。這種激勵(lì)政策表面上看起來還是比較合理的，但在實(shí)際操作中，工資總額是否可以增加，和部門領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有很大關(guān)系，往往越強(qiáng)勢(shì)的部門或者經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)面前訴苦的部門，會(huì)得到更多的工資總額，而有些踏踏實(shí)實(shí)工作，也不愛在領(lǐng)導(dǎo)面前訴苦或表功的部門，就可能不會(huì)增加工資總額。另外，有些部門還可能會(huì)把本該屬于本部門的一些常規(guī)職責(zé)或協(xié)調(diào)職責(zé)也列入專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目申報(bào)的范疇，這種做法很容易對(duì)其他部門產(chǎn)生不好的導(dǎo)向作用，久而久之，容易在公司形成一種“做點(diǎn)工作就要錢，沒有錢就無法推動(dòng)工作” 的不良企業(yè)文化。

2、容易導(dǎo)致一些從事同樣性質(zhì)工作、能力差別不大的人員，因?yàn)樘幱诓煌牟块T，薪酬水平差距比較大，從而引發(fā)內(nèi)部不公平的現(xiàn)象。導(dǎo)致這種狀況主要有兩個(gè)原因：一是部門可分配的工資總額差距大，可能會(huì)導(dǎo)致某些部門的人員工資水平普遍偏高。另外是因?yàn)椴块T內(nèi)部的分配規(guī)則并沒有統(tǒng)一，基本上是由部門負(fù)責(zé)人說了算，然而不同的部門負(fù)責(zé)人對(duì)不同職位或人員的價(jià)值理解和偏好都不一樣，從而引發(fā)內(nèi)部不公平。

3、容易推高某些部門的工資水平，然而公司效益變差的時(shí)候，要降低工資水平很困難。有些專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度的本意可能是因?yàn)橥瓿商厥鈺r(shí)期的工作任務(wù)而制定的，但是，不管因?yàn)楹畏N因素制定的，往往都容易因?yàn)閼T性的因素，導(dǎo)致這些制度被長期保留下來，逐步演變成為增加工資的一種方式。另外，在公司經(jīng)營情況好的時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目會(huì)比較多，很容易推高某些部門的工資水平，然而，工資具有剛性，當(dāng)公司效益不好時(shí)，要降低工資水平是比較困難的，阻力會(huì)比較大。

4、各單位在薪酬總額控制方面存在攀比心態(tài)，單位負(fù)責(zé)人會(huì)認(rèn)為把本單位的薪酬控制的太好了是一種“吃虧”的做法，這種想法很容易導(dǎo)致一些部門突破薪酬總額的控制，并向公司打報(bào)告追加薪酬總額。

5、阻礙了各單位人員的正常流動(dòng)和調(diào)配。由于在薪酬總額確定上可能存在一定人為因素，再加上各單位又缺乏統(tǒng)一的定薪、調(diào)薪規(guī)則，導(dǎo)致不同單位人員的薪酬水平差距可能比較大，在薪酬相對(duì)保密的情況下，大家還基本可以相安無事，但是，如果人員一旦流動(dòng)起來，勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)一些不平衡，從而引發(fā)矛盾，進(jìn)而也阻礙了各單位人員的正常流動(dòng)和調(diào)配。

二、“一次分配”薪酬模式的特點(diǎn)

相對(duì)于“二次分配”薪酬模式，“一次分配”薪酬模式具有以下主要特點(diǎn)：

1、根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，為各單位統(tǒng)一規(guī)劃各類職位的薪資通道，各單位依據(jù)統(tǒng)一的制度規(guī)則實(shí)施。

2、各單位具有績效考核的權(quán)利，不具有直接調(diào)整職位薪酬等級(jí)的權(quán)利。

3、通過“工作任務(wù)和職責(zé)納入績效考核，考核結(jié)果與薪酬及各項(xiàng)人事決策掛鉤”的方式持續(xù)激勵(lì)員工努力工作。

對(duì)比“二次薪酬”分配模式和“一次分配”分配模式，“二次薪酬”分配模式強(qiáng)調(diào)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方式的運(yùn)用，而“一次分配”分配模式則是更加強(qiáng)調(diào)績效考核方式的運(yùn)用。所以，很有必要對(duì)這兩種工作推進(jìn)方式進(jìn)行比較。

三、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)可能引發(fā)的問題

專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方式本身并沒有任何缺點(diǎn)，專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)作為績效考核方式的有效補(bǔ)充，是一種很好的非常規(guī)激勵(lì)形式，但是如果將專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方式作為一種常規(guī)的工作推進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)方式進(jìn)行普遍運(yùn)用的話，可能會(huì)引發(fā)以下問題：

1、人工成本預(yù)算不好確定，不好控制。

2、導(dǎo)致單位之間或單位內(nèi)部不公平。

3、公司目標(biāo)導(dǎo)向弱化。

4、個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)業(yè)績聯(lián)系不明顯。

5、實(shí)際薪酬標(biāo)準(zhǔn)不透明，員工對(duì)未來發(fā)展預(yù)期不明確。

6、不良的文化導(dǎo)向，本職范圍內(nèi)的工作也需要獎(jiǎng)勵(lì)。

7、標(biāo)準(zhǔn)低的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目未必起到良好的激勵(lì)作用，就算不做，最多也就是沒有獎(jiǎng)勵(lì)。

8、不利于人力管理工作的推進(jìn)與規(guī)范化，缺乏考核等級(jí)，無法正常實(shí)施薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等人力資源工作。

四、績效考核方式的優(yōu)點(diǎn)

1、容易進(jìn)行人工成本預(yù)算與控制。

2、重新規(guī)劃職位薪資通道，保證內(nèi)部公平。

3、通過目標(biāo)逐級(jí)分解的方式，強(qiáng)化了目標(biāo)導(dǎo)向。

4、個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)業(yè)績直接相關(guān)。

5、薪酬通道標(biāo)準(zhǔn)透明，員工有良好發(fā)展預(yù)期，有利于隊(duì)伍穩(wěn)定。

6、建立良好的業(yè)績文化“履行本職工作是應(yīng)該的，而且要有業(yè)績目標(biāo)，想對(duì)于目標(biāo)，干好了有獎(jiǎng)勵(lì)，沒干好要處罰”。

7、績效考核采取的是“強(qiáng)制比例控制，得分排序決定考核結(jié)果等級(jí)”的方式，同樣是一項(xiàng)工作納入考核，沒有做或者沒有做好被扣分的話，其影響可能是很大的。

8、有利于人力管理工作的推進(jìn)與規(guī)范化。

五、對(duì)策

綜合以上分析，建議國有企業(yè)在薪酬分配激勵(lì)模式方面，要以“一次分配”模式為主，同時(shí)，也要結(jié)合“二次分配模式”的一些成功方式和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用統(tǒng)一的薪酬管理制度規(guī)范大部分收入發(fā)放的同時(shí)，還要保證各單位有一定的自主性和靈活性，有選擇的保留部分專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目等，同事，將部分獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目納入部門和個(gè)人的業(yè)績考核，與績效工資掛鉤。具體措施如下：

1、各單位實(shí)行工資總額控制。各單位工資總額 = 基本薪資總額 +績效薪資總額€？部門績效考核系數(shù) + 專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金

2、在工資總額控制的前提下，要進(jìn)一步明確員工的薪酬結(jié)構(gòu)。員工薪酬總額 = 固定薪資 + 績效薪資標(biāo)準(zhǔn)€贅鋈思ㄐЭ己訟凳？€？調(diào)整系數(shù) + 獎(jiǎng)金，各單位應(yīng)該向人力資源部提供個(gè)人績效考核結(jié)果及獎(jiǎng)金分配方案。

3、在薪酬體系建設(shè)方面，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，為各類職位規(guī)劃職位薪資通道，所有員工依據(jù)統(tǒng)一的薪資通道進(jìn)行定薪和調(diào)薪。

4、通過“工作任務(wù)和職責(zé)納入績效考核評(píng)價(jià)表，考核結(jié)果與薪酬及各項(xiàng)人事決策掛鉤”的方式持續(xù)激勵(lì)員工努力工作。季度績效考核結(jié)果與職位薪資、績效薪資掛鉤，年度綜合考核結(jié)果與職位薪資升降掛鉤，季度績效考核結(jié)果和年度考核結(jié)果均與職位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等其它人事決策掛鉤。

5、各單位具有績效考核的權(quán)利，不具有直接調(diào)整職位薪酬等級(jí)的權(quán)利，員工薪酬的調(diào)整主要依據(jù)年度綜合考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

6、設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，并明確專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目設(shè)置原則。以下幾類工作或職責(zé)可以考慮設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目：

（1）屬于非常規(guī)職責(zé)、階段性工作，工作量且價(jià)值都比較大的工作；（2）在日常績效考核中無法考核或不方便進(jìn)行考核的職責(zé)；（3）日常績效考核不足以體現(xiàn)其價(jià)值的職責(zé)。

（作者單位：中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院）

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