張瑞敏：永遠(yuǎn)的德魯克

編者按

彼得·德魯克的思想并未隨著肉體的消逝而黯淡，而是更顯光芒。

9月8日，第八屆中國(guó)彼得-德魯克高層管理論壇在青島舉行，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏、新聞集團(tuán)全球副總裁高群耀、麥當(dāng)勞前高級(jí)副總裁保羅·賽博、歷史學(xué)家郭少棠以及德魯克家族代表塞西莉-德魯克等商業(yè)領(lǐng)袖與文化精英齊聚“藍(lán)色硅谷”，共同傳揚(yáng)德魯克思想并以其作為理論工具分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與行業(yè)變局。

作為典型儒商，愛讀書、致力于終身學(xué)習(xí)的張瑞敏對(duì)于某個(gè)歐美經(jīng)濟(jì)學(xué)家的贊許并不為怪，然而，張瑞敏對(duì)于德魯克學(xué)說(shuō)的推崇之至，又到了頗為令人意外的程度。從他的演說(shuō)陳述中，海爾的奮斗史可以理解為他們對(duì)德魯克思想的學(xué)習(xí)歷史。

演說(shuō)中，張瑞敏再度以其廣闊的知識(shí)面折服聽者。德魯克、康德、錢德勒、伊麗莎白——對(duì)這些大師的著作引言信手拈來(lái)，將管理學(xué)與哲學(xué)融于一體，展現(xiàn)出一個(gè)善于終身提升自身理論修養(yǎng)的“儒商”的風(fēng)采。

“我自己就是德魯克的超級(jí)粉絲，德魯克的思想給了我們的管理非常大的幫助，可以說(shuō)指引了我們的管理方向。某種意義上，如果說(shuō)今天我的發(fā)言有一個(gè)題目的話，那這個(gè)題目就是一句話——‘永遠(yuǎn)的德魯克’。我看到媒體上有一篇文章，說(shuō)現(xiàn)在進(jìn)入到‘后德魯克時(shí)代’，也就是說(shuō)可能德魯克已經(jīng)過時(shí)了，但是我自己的感覺。德魯克的思想永遠(yuǎn)不過時(shí)。”

海爾是1984年開始創(chuàng)業(yè)，那時(shí)候中國(guó)的企業(yè)沒有管理（其實(shí)我覺得中國(guó)的企業(yè)到現(xiàn)在也沒有自己的管理思想），我們學(xué)習(xí)的都是西方的，比方改革開放初期我們學(xué)日本，后來(lái)我得到了一本書是德魯克的，這是我接觸的第一本德魯克的書——《有效的管理者》，現(xiàn)在的翻譯叫《卓有成效的管理者》。

對(duì)這本書，一開始我有點(diǎn)懷疑，到底美國(guó)人的著作能不能解決中國(guó)的問題呢？但是我驚奇地發(fā)現(xiàn)這本書里頭重要的是觀念。他有一句話說(shuō)得非常好，就是“觀念的改變并沒有改變事實(shí)本身，改變的是你對(duì)事實(shí)的看法。”比方說(shuō)一天24小時(shí)這個(gè)事實(shí)你不管什么觀念都改變不了，但是如果我的觀念改了，我說(shuō)“時(shí)間就是金錢”，那馬上對(duì)24小時(shí)的概念就不一樣了。

書里頭還有一句對(duì)我影響非常深的話：“管理好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”

中國(guó)的工廠最喜歡搞激動(dòng)人心的事件，比方搞大奮戰(zhàn)、提前多少天完成任務(wù)等等，其實(shí)這是錯(cuò)誤的，你的預(yù)算和規(guī)劃是多少天，就應(yīng)該是多少天，我們卻把提前了幾個(gè)月完成當(dāng)成成績(jī)來(lái)對(duì)待。

按德魯克所說(shuō)，所有的事情都應(yīng)該按照例行作業(yè)來(lái)做，而我們把很多事情變成了“例外管理”。如果一個(gè)企業(yè)每天都是在應(yīng)付“例外管理”，這個(gè)企業(yè)就是混亂不堪。

所以我們后來(lái)把企業(yè)的管理分成了三個(gè)層次：最低的層次，管事；高一個(gè)層次，管人；最高的層次，管機(jī)制。所謂管事就是“兵來(lái)將擋、水來(lái)土掩”，事情是越管越多，越多越亂。管人是上了一個(gè)層次，找到了發(fā)生這件事背后的責(zé)任人，比管事要好得多，但是最重要的是管機(jī)制，機(jī)制使企業(yè)處于一個(gè)有序的發(fā)展當(dāng)中，這有點(diǎn)像《基業(yè)長(zhǎng)青》里頭所說(shuō)的：“好的企業(yè)管理者一定是造鐘師而不是報(bào)時(shí)人。”現(xiàn)在我們很多企業(yè)的頭兒喜歡做報(bào)時(shí)人，他說(shuō)幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)，但實(shí)際上一個(gè)造鐘師把鐘造出來(lái)，這個(gè)鐘應(yīng)該是幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)，不是人為可以改變的。

“人是目的，不是工具。”——康德

我們?cè)趯W(xué)習(xí)豐田的時(shí)候，也得到了德魯克的指點(diǎn)迷津。中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)把豐田當(dāng)作一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣，不光是中國(guó)企業(yè)，全世界都把豐田當(dāng)做學(xué)習(xí)的榜樣。我也親自到豐田去學(xué)習(xí)過，他們的看板管理、精益生產(chǎn)、員工參與核心這些管理方法海爾都采用過，但是我非常想知道德魯克對(duì)豐田是持什么看法。

后來(lái)我看了一本德魯克的著作《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》，這本書的導(dǎo)語(yǔ)部分有一段專門寫了德魯克對(duì)豐田的評(píng)價(jià)，原來(lái)德魯克并沒有高度評(píng)價(jià)豐田，原因是什么呢？因?yàn)榈卖斂苏J(rèn)為豐田沒有落實(shí)目標(biāo)管理和自我控制的精髓。目標(biāo)管理和自我控制的精髓是機(jī)會(huì)平等和個(gè)人分享。后來(lái)我到豐田學(xué)習(xí)，覺得豐田確實(shí)沒有體現(xiàn)出這一點(diǎn)，因?yàn)椋?jiǎn)單地說(shuō)，豐田文化更多的只是執(zhí)行上級(jí)的命令。

后來(lái)海爾兼并了日本的三洋白電，兼并過來(lái)以后八個(gè)月就止虧，這在日本引起很大反響，做法其實(shí)很簡(jiǎn)單，我對(duì)他們的人員沒有動(dòng)，設(shè)備沒有動(dòng)，只是研究了一下他們的文化，改了一下文化觀念。

日本的文化是儒家文化的延續(xù)，或者說(shuō)，東亞文化是儒家文化的變革，日本文化就四個(gè)字——“唯尊是從”，誰(shuí)是尊者，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)，就聽誰(shuí)的。我們給他改了一下：“唯用戶是從”。就把這一點(diǎn)改變了，馬上員工的個(gè)人價(jià)值就充分發(fā)揮了出來(lái)。這就像康德所說(shuō)：“人是目的，不是工具。”你不能把員工當(dāng)做工具，而是應(yīng)該把他當(dāng)做目的。

“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離。這是它最大的影響。”——德魯克

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的顛覆，不光是中國(guó)的企業(yè)，全世界的企業(yè)都一樣。這方面對(duì)我影響很大的就是德魯克在90歲高齡時(shí)寫的一本書——《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，這本書里特別講了企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該怎么做，其中一句話講得非常好：“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”

這句話真是一語(yǔ)中的。互聯(lián)網(wǎng)說(shuō)到家它就是零距離，為什么？因?yàn)槭窃朴?jì)算。我在一瞬間可以上傳到云，一瞬間又可以從云里下來(lái)。一下子把很多東西都改變了。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們正在探索的叫做三個(gè)“無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度。

所謂“企業(yè)無(wú)邊界”，我們都知道，美國(guó)獲諾貝爾獎(jiǎng)的科斯教授本月剛剛?cè)ナ溃砟?02歲，他有個(gè)非常著名的“科斯定律”，定律里頭就說(shuō)企業(yè)是有邊界的。但是，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的是“企業(yè)無(wú)邊界”，為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)要從傳統(tǒng)企業(yè)變成平臺(tái)企業(yè)。

美國(guó)的企業(yè)史學(xué)家錢德勒曾經(jīng)說(shuō)，資本主義的原動(dòng)力是規(guī)模和范圍。規(guī)模就是要做大，范圍就是要做強(qiáng)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要做大做強(qiáng)。而信息時(shí)代的原動(dòng)力是什么呢？就是平臺(tái)。現(xiàn)在的企業(yè)將來(lái)要變成平臺(tái)企業(yè)，平臺(tái)型的企業(yè)是無(wú)邊界的。電子商務(wù)有沒有邊界？沒有邊界，它可以跨界，可以從商業(yè)的平臺(tái)跨到經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，這對(duì)我們所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

第二個(gè)，“管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”。管理還需要領(lǐng)導(dǎo)嗎？原來(lái)的企業(yè)都是金字塔式的，一層一層的，目的就是把所有的信息集中起來(lái)分析，做決策，然后一級(jí)級(jí)貫徹下去。但是現(xiàn)在的問題是：最基層的人得到的信息和決策層得到的是一樣多，甚至比決策層還多，所以不是信息不對(duì)稱，而變成信息對(duì)稱，那么等決策層做出決策的時(shí)候，一切都晚了。

海爾現(xiàn)在做的變革是，過去員工都說(shuō)要聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在是聽用戶的，連領(lǐng)導(dǎo)也要聽用戶的，這是一個(gè)非常大的革新。

第三個(gè)，“供應(yīng)鏈無(wú)尺度”。過去供應(yīng)鏈?zhǔn)怯谐叨鹊模医o你批發(fā)多少，最低批量是1000臺(tái)或者5000臺(tái)，現(xiàn)在是個(gè)性化定制，1臺(tái)也要滿足，沒有什么尺度。所以說(shuō)，原來(lái)是企業(yè)告訴用戶干什么、買什么，現(xiàn)在是用戶來(lái)選擇企業(yè)，而且在“用戶”前面一定要加上兩個(gè)字：“交互”，所謂“交互用戶”，就是他們要參與企業(yè)全流程的設(shè)計(jì)，相當(dāng)于“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”，從設(shè)計(jì)開始參與，一直到營(yíng)銷。這是對(duì)企業(yè)非常大的顛覆。

“謹(jǐn)慎，小心。”一一伊麗莎白

美國(guó)有一個(gè)作家伊麗莎白寫了一本書《德魯克的最后忠告》，她寫這本書之后，到海爾來(lái)一塊探討對(duì)德魯克思想的認(rèn)識(shí)，完了以后她送給我一幅畫，就是德魯克的肖像，她說(shuō)：“很多人給德魯克畫肖像，可能畫了幾百幅，但是這一幅是德魯克最喜歡的，為什么呢？德魯克說(shuō)這個(gè)加上了他的性格特點(diǎn)，他的性格特點(diǎn)是什么？四個(gè)字，謹(jǐn)慎，小心。”

“謹(jǐn)慎小心”這四個(gè)字和海爾一貫的理念非常吻合，我們一貫的理念就是居安思危，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，所以，這句話我非常喜歡，我就一直把它掛在我的辦公室里，以便每天都能夠紀(jì)念和瞻仰我心中永遠(yuǎn)的德魯克。

（本文由本刊記者麥宇曼根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)演講整理報(bào)道，未經(jīng)本人審閱）