子品牌夭折之謎

每年市場上都會產生無數個新品牌，但是到了年底清算時，人們會發現消費者熟知的那些品牌依然如故，新品牌成功的案例更是鳳毛麟角。

無數的人都為了品牌前赴后繼，不撞南墻終不悔，因為高溢價讓品牌成為利潤的保證源，最為典型的例子就是麥當勞、肯德基與一般快餐店之間的溢價比。而那些已經做成名的品牌也紛紛進行延伸，期望老品牌的名氣帶動新產品。

這一波浪潮的嘗鮮者中既有品牌新貴，也有老牌好手，全球公認最有價值的運動品牌NIKE就已經定位在“可信賴的運動品質”，并將“Just do it”的口號變得家喻戶曉。為了品牌寬度的延伸，NIKE推出了時尚類女鞋、休閑鞋，他們相信消費者會因為NIKE在運動鞋的成功，為這些女鞋、休閑鞋埋單。但結果，NIKE的子品牌最終敗退。

同樣在做子品牌新嘗試的還有時尚界的“皮爾·卡丹”。他們的產品從男裝、女裝、鞋、襪子、皮具、香水、工裝，甚至到巧克力、地毯、家具、飯店，“皮爾·卡丹”把品牌幾乎延伸到了任何一個能進入的領域。但隨之而來的，是品質和品牌管理的失控，品牌形象良莠不齊，個性喪失，十來年的工夫就已是星光慘淡，再難回到高端品牌之列。在子品牌上沒有撈到一點好處的“皮爾·卡丹”受到打擊，消費者們甚至懷疑：這個品牌還是那么好嗎？

中國曾經非常著名的洗衣粉品牌活力28，它在中國洗衣粉市場當年異軍突起，基本上成為了國產洗衣粉代名詞，甚至一度連寶潔都不是其對手，只能通過收購這種方式去與活力28競爭，之后活力28做了一件非常愚蠢的事情，就是將洗衣粉的成功延續到純凈水領域。結果可想而知，“活力28，沙市日化”這句廣告詞太深入人心了，以至于消費者覺得水里會有洗衣粉的味道。

除了上面的案例還有長虹手機、美的電工、國美地產、春都養豬廠、格蘭仕空調、紅塔山地板、娃哈哈童裝、王老吉固元粥……等等，太多了，他們最終的結局是推出的時候轟轟烈烈，然后淹沒在茫茫的品牌大海之中。

分析品牌延伸之敗的核心因素，其實離不開一個詞匯——貪婪。這恐怕是這個世界最可怕的一個詞匯。每一個公司都以為自己具有蠶食所有市場的能力，曾經記得皮爾·卡丹認為用皮爾·卡丹牌子的一切都屬于他，“我可以睡皮爾·卡丹床，坐皮爾·卡丹椅子，在皮爾·卡丹餐廳進餐，去劇院看戲到展覽會參觀都可以不出我的品牌帝國”，品牌被神話成萬能的，像周圍多產品領域延伸，但實際結果卻是品牌被嚴重透支，得不償失。雖然他們推出這些多元化的子品牌能夠節省廣告費，“大家已經知道我這個品牌了，在這個品牌上隨便延伸一個東西就一定可以成功”，但這卻與營銷的心智定律背道而馳。

一個品牌只能在消費者心中確定建立一種心智。舉個例子，無論NIKE怎么宣傳，消費者第一印象一定是“一個運動品牌”，NIKE出任何一款休閑的衣服，消費者在腦子里也會下意識地聯想到運動。延伸的新品種需要重新打入消費者的心智，還需保證它們能在消費者心中占據獨特的位置。這其實成本更高。

其實子品牌衍生失敗的原因則在于：

第一，品牌是一種承諾，是對某種商品屬性的集合，也是消費者降低購買成本最直接的東西，每個人其實都很懶，他們并不愿意每次購物，無數次地去思考這個商品是什么，他只需要回憶品牌就好了。還有，一個品牌所有的關聯屬性：代表著產品的安全性，背后的承諾，價格，需求的滿足點等等。消費者不需要每次都去思考這么多元素，一個已入心智的品牌就代表了一切。而子品牌往往無法替代母品牌的“承諾”而隨波逐流。

品牌延伸失敗的第二個原因在于，強行的將產品關聯性加在一起。活力28純凈水就是典型的案例，這兩種產品，本沒有關聯，但消費者會有聯想，聯想的結果就是兩種產品會存在關聯性。這兩種產品聯系到一起，但是結局顯然就悲哀了。

品牌延伸失敗的原因第三點在于，沒有實力的時候硬是去做了跨界競爭。對于企業來講資源是稀缺的，同時進入多個行業，最終就會分兵作戰，最后結果當然是副業沒做起來，反而拖累了主業。而且，進入的這個領域如果本身就有一個單一的強大競爭對手的時候，就如同田忌賽馬一樣，用劣馬對上馬，結果滿盤皆輸。

品牌延伸失敗的原因之四在于失去專業性。進入消費者心智的品牌大多都是某一個細分領域專家的形象，如果進入新的領域，卻在這個領域里并不專業，消費者的期望與實際結果不相符合的時候，災難就來臨了。