培訓真的疲勞了嗎？

很多大公司的管理實踐表明，企業如果不花大量的時間和金錢去做有效的培訓，很難實現其發展目標和提高勞動生產率。對于已經度過了百年光陰的企業培訓，國外的專業機構曾做過這樣的實驗：企業在培訓中每投入1元錢將獲得25元的回報。可見，培訓對企業帶來的回報應該是很大的，但企業卻常常抱怨看不到培訓的效果。

雖然越來越多的企業將人員培訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。但與國外企業相比，國內諸多企業在戰略管理、人力資源管理和知識管理等高層次管理還遠未能涉及，還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段。盡管大多數公司的管理層對培訓的必要性已有比較深刻的認識，且花在培訓上的錢也越來越多。但是，因為培訓本身并不直接產生經濟效益，到底該花多少錢在培訓上，花的錢有什么效果，也成為讓領導頭疼的難題。

目前，在企業各方力量都逐步重視培訓，頻繁培訓的當下，又產生了新的問題。經常會聽到很多負責培訓者和學員都在講：“這個老師的課程內容知道，那個老師講的也懂”，哪怕是一些頂級培訓大師來授課，受訓者也覺得并非像“傳說中的那么好、那么令人激動和有效果”。好像真得了“培訓疲勞”一樣，培訓內容是乏味的、不新奇的、都是聽過好多遍的，改變不是很大，沒什么效果，似要把一切的罪過都歸咎于培訓老師和企業。

并且，很多培訓管理者有個誤區，總認為老師講的越多越好，認為花了這么多錢，你就應該多講。其實我們應該更關注我們的學員收獲，老師講的再精彩都是老師自己的，學員哪怕有一點點改變都屬于學員的，對于培訓的對象本身而言，“說到不等于做到，知道不等于運用”，對于那些狂轟濫炸式的無效培訓，或許會審美疲勞甚至厭惡，但對于理性且有效果的培訓，受訓者真的應該反思與領悟，這種培訓真的“疲勞”了嗎？

成人培訓動機分析

與在學校中的教育有著本質的區別，企業中的培訓完全是成人的培訓和再教育。很多時候，單靠某一兩場培訓和幾個培訓老師，想一下取得預期效果并不容易，甚至是不太可能。但企業高管或負責培訓者還是急功近利地想“一口吞天”，受訓者也希望培訓內容常換常新，但很多時候，理論和內容的創建與改變并非是你想象的那樣。我們先來分析一下成人學習培訓的特點：

1.抗拒被改變

成年人通過學校教育獲得了系統的知識，通過社會實踐得到了經驗閱歷，逐漸形成了自己的價值體系和思維方式，對事物有了自己獨到的見解，不再像學生時那樣樂于接受別人的觀點，更不會輕易去改變自己。因此，培訓師必須尊重學員個性的差異，善于引導和啟發，以柔克剛，而非強制改變。

2.不易改變舊習慣

幾乎人人盡知的馴象人的故事：那些馴象人，在大象還是小象的時候，就用一條鐵鏈將它綁在柱子上， 無論小象怎么掙扎都無法掙脫。小象漸漸地習慣了不掙扎，直到長成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時，也不掙扎。小象是被鏈子綁住，而大象則是被習慣綁住。

要改變一個舊的習慣，首先要從固定思維中擺脫出來。就像一張白紙上已經畫上了圖案，要想在紙上重新畫一幅，先要把原來的擦掉一樣。

3.有動機才學習

我為什么要改變？我為什么要知道？我為什么要這樣做？成年人總會問類似的問題。沒有能讓他們信服的理由，即使來到培訓現場，也是“身在曹營心在漢”，要么“聽而不聞”，要么大唱反調。

正因如此，才會“一波未平，一波又起”，一邊是企業逐步重視了培訓，而另一邊卻已出現了受訓者的培訓疲勞。那么，如何有效地解決這一對矛盾呢？

觀念改變，知道≠做到

其實員工在工作中的績效取決于員工的態度、知識、技巧這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業培訓員工的目的。而某種意義上講，態度指的是一種觀念的改變。雖然態度培訓的難度非常大，一般很難達到效果，但你做不到不等于大家都做不到。態度背后是由觀念支撐的，所以態度培訓的關鍵是改變觀念，需要“頓悟”，在你苦思不得其解的時候，如果此時培訓師幫你一下捅破這層窗戶紙，你心胸豁然開朗，你對人對事的態度就會隨之改變。

受訓人員如果通過培訓明白了企業與他個人利益之間的正確關系，明白了他與培訓的正確關系，他對培訓學習的態度也會有所改變。因為習慣行為的關鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的重要出發點。而我們現在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求。其實光知道了沒有用處，這是對企業培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現在企業培訓中最大的誤區。

尋求培訓共識過程

其實我們在傳統培訓過程中面對的很多問題，最典型的就是學員“知而不信，信而不行”。一場培訓如何從熱身開始，如何組織小組討論，如何穿插游戲活躍氣氛，如何重復學習、加深印象，如何總結、結束培訓都有一些藝術和技巧。培訓師只是一個推動學習的催化者和促進者。

因為問題千變萬化，沒有大師能通曉所有問題，辦法只有學員自己找，老師只是提供一個方法上的指導。所以，培訓又是一個尋求共識的過程，培訓師要善于敏銳地捕捉到在這個過程中每個學員的核心觀點，加以梳理和概括。

合格的培訓講師起碼應當具備以下幾個條件：有過硬的實戰經驗，豐富的理論造詣，有良好的語言表達能力和控場能力以及出色的授課技巧。他們不但有自己精通的專業，關鍵是還具備培訓所需的專業技巧。網絡時代使所有人在資料的占有上接近于平等，關鍵是學習速度和思維方法，也就是用知識解決實際問題的能力。通常培訓師著力在引導和啟發，更多時候他是一個專注的傾聽者，必要時會及時給予學員激勵和信息反饋。當大家意見有分歧時，他并不急著做孰優孰劣的判斷，而是采取有效的方法，使大家盡可能暢所欲言，提出可能多的解決辦法。

終身學習誘導性激發

盡管企業近來仍在為留住人才的問題而頭疼，是因為他們主要依靠提高工資和獎金來防止跳槽，而在這方面領先的公司發現，為員工提供全面的事業發展和技能提高機會，才是吸引和挽留頭腦靈活、技術高超、能夠決勝于數字經濟時代的員工的關鍵所在。而員工樹立終生的學習觀是終身受到雇傭的一個直接的、最好的替代。好的企業應該是向員工提供終身學習的大學。

任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產生有限的思想變革和行為方式的改進，這樣短期培訓效果在知識更新周期不斷加快的現代越發顯得不太理想。越來越多的企業認識到，從外部強行植入的信息帶來的實際效用的啟發作用，遠不如員工自覺提高的功效。而培訓員工自我提高意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久。

從系統的觀念看，員工自我提高的意識達到一定的水平，就會形成群體性自我素質和能力的競爭風氣，這一點對于企業非常重要。對于員工個人來說，不進則退的趨勢日益明顯，唯有不斷的學習才能保持自身的競爭力。在培訓中誘導性地激發，合理修正員工的學習意識是企業培訓應有的內容。

走出“經驗主義”誤區

事實上，一個優秀的員工和普通員工差距十分明顯。尤其對營銷人員來，一個最優秀的營銷人員為企業創造的價值可能是差的營銷人員的數百倍。目前，有種觀點認為“有能力的人是天生的，是培養不出來的”，所以在營銷人員或其他崗位的員工遴選中，絕大多數的招聘都十分強調應聘者的所謂“相關工作經驗”，總是希望找到能迅速為企業帶來客戶和訂單的職場高手，從而免去對他們的系統培訓。

的確有一些人擁有一些與生俱來的“個人技巧”，雖然這是一種非常好的優勢，但是這并不足夠。由于不同企業有不同的企業文化、不同的管理制度，因此，在實踐中往往出現這樣的情況：招來的人越是經驗豐富，就越是難于融入企業的營銷團隊當中，其行為與企業的管理行為沖突就越大，也越是容易再次跳槽。目前大量的事實表明，不僅“高素質員工”難找，而且很多時候即使找到了看起來很好的人員，但實際使用效果也很難盡如人意。事實上，這些員工過去的工作經歷在給他們帶來了工作經驗的同時，也給他們打上了過去工作的烙印。正是由于“經驗主義”的作祟，反而使他們一味抱殘守缺，拒絕改變，對相關的一些培訓產生很大抵觸情緒，從而像“瘟疫”一般迅速傳染，污染其他受訓者，進而導致培訓效果欠佳。

不流于形式高層倡導

有些員工認為培訓的重要意義在于獲取某項職業資格證書，從而忽略了培訓的實質，這些員工一旦獲得所需要的證書，自我提高、應用從培訓中所獲技能的積極性就消失了。如果在這一層面上的人都認為培訓無用，特別是在那些人才挖掘非常厲害的企業里面，每一個人都認為自己是高手，都有一套自己的東西，互相都不服，那么在這樣的企業里面，培訓的效果就真的值得懷疑，不管什么樣的培訓都只能流于形式。同時，普通員工有時會因為現實的培訓與心理預期形成的強烈反差，產生抵觸情緒。

因此，企業需要尋求與員工的互利發展方向，培訓絕不能流于形式，中高管如果不重視，受訓者則更不會把培訓當回事。培訓必須由高層在企業內長期倡導學習，將培訓的責任歸于一線的管理者，而不僅僅是培訓部門。企業短期內可建立制度，將培訓納入考核中去，使所有的管理者有培訓下屬的責任，并在自己部門中建立一對一的輔導關系，保證受訓者將所學的知識應用到工作環境中，使培訓真正起作用。只有在企業發展與員工個人職業發展默契配合的前提下，對員工實施針對性的培訓，快樂培訓、體驗培訓、興趣培訓等才會更容易被接受，以此來實現企業與員工的“培訓雙贏”，培訓自然也不“疲勞”了。