娃哈哈涉商 五年100家

在杭州娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶后宣布正式進軍商業地產八個月后，11月12日，娃哈哈集團開發的第一個商業地產項目——娃哈哈宜昌購物廣場正式動工。該項目總建筑面積112.5萬平米，總投資50億元。

宗慶后的計劃是5年內開出100家精品商場或綜合體，且先從三四線城市起步。蘭德咨詢公司總裁宋延慶認為聽上去像在講故事。宗慶后則想作為民企要進入世界500強，就不得不多元化。

首戰失利

今年3月底，在武漢舉行的第10屆商業地產行業發展論壇上，宗慶后宣布今年正式進軍商業地產，并計劃在未來5年內，開出100家精品商場或綜合體，引進更多的國際品牌。很快，這一計劃在年底有了新進展。

11月12日，娃哈哈集團開發的第一個商業地產項目——娃哈哈宜昌購物廣場正式動工，項目規劃有10萬平米商業購物中心、1棟超高層五星級酒店、6棟甲級寫字樓和18棟高層住宅，全部工程預計 2016年10月完工。

而在此之前，娃哈哈在杭州已運營了一家商場。

去年11月底，娃哈哈旗下的第一家商場娃歐商場在杭州正式開業。該商場建筑面積為35000平米，分為地下一層、地上四層，集歐洲精品家具、高級鐘表珠寶飾品、高端品牌服飾、兒童用品、休閑美食于一體。然而，在飲料行業一帆風順的娃哈哈首戰便遭遇“滑鐵盧”，運營不久， 娃歐商場便遭遇招商難和客源不足的難題。今年7月底，宗慶后宣布廢棄“娃歐商場”的名字，改為“娃哈哈國際精品商城”。

雖然出師不利，但宗慶后進軍商業地產的決心和信心顯然沒有受到影響，5年100家商場或綜合體的計劃，相當于每年平均20家，其速度可與萬達廣場相媲美。

在城市選擇上，娃哈哈品牌負責人任威風告訴記者，“哪有機會去哪兒，不一定拘泥在一二線城市，三四線城市仍存有較大機會”。

今年2月，娃哈哈購買了長沙泊富國際廣場商場，在長沙落下娃歐商場的棋子。又租用了株洲神農太陽城，聯合貴陽、太原、南昌、呼和浩特、余杭、富陽、湖州、衢州、錦州、南陽、南通、宜昌、馬鞍山等城市的19家商場聯合招商。

轉賣歐貨

在二線城市商業項目運營的碰壁，轉戰三四線或許是個機會。業內將娃哈哈進軍商業地產方面的舉動形象地稱為“農村包圍城市”。

中國商業地產聯盟秘書長王永平認為，娃哈哈從三四線做起也是不得不為之。“跨界商業地產本身就不是一件簡單的事情，對專業要求非常高，在沒有成功經驗、專業團隊的支持下，如果一開始就在一二線城市大舉鋪開，結果會相當慘重。娃哈哈在杭州的首家商場就是例子。”

據任威風介紹，目前，娃哈哈在貴陽、南昌、錦州等地將采用聯合招商的方式進行商業發展。

所謂“聯合招商”，就是由商場提供店面，娃哈哈提供商品，吸引加盟商加盟國際精品商場，將國外的精品商品集中開設在一個商場，使商場變得有特色而進行差異化競爭。娃哈哈集團希望通過這種經營模式，形成國外廠商、娃哈哈、商場、加盟商共贏的模式。

在定位上，娃哈哈把自己定位于為歐洲優質商品進入中國市場搭建一個銷售平臺。計劃通過兩種業態開展經營，一是在中國各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引來自歐洲的廠商直接進駐開設專賣店或柜臺，歐洲企業可以自主在商場內經營，這樣可以集聚品牌效應，在消費者中迅速形成較高的知名度，同時亦能讓歐洲廠商直接面對中國的消費者市場；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引全國范圍內的加盟商在各個城市設立加盟店。

對于娃哈哈“聯合招商”的招商模式，王永平認為這是現有商業地產招商模式的一種補充。

但是，下沉三四線也就將面對消費人群減少和消費購買力下降的難題。王永平直言，商業地產項目取決于三個“流”，業內開玩笑說是“三流行業”：人流、車流、物流。三四線城市在滿足這“三流”方面顯然還有所欠缺。

而招商問題和三四線消費者是否買賬也是娃哈哈要面臨的風險之一。RET睿意德執行董事張家鵬認為，對于國內消費者，尤其是三四線消費者來說，這些品牌是陌生的，如何讓這些洋品牌在中國土壤生存、成長，是下階段娃哈哈會面臨的問題。

“要做500強 就要多元化”

做飲料25年，娃哈哈已經創造中國商業史上的一個成功案例，是什么促使宗慶后下決心做零售業、來冒這個險

宗慶后在接受多家媒體采訪都提到，一是商業零售業對制造業盤剝很多，擠壓制造業利潤嚴重，想通過自建商場改變現狀；二是為了企業后續發展，希望對渠道掌控，發展自己的零售網絡。

任威風則向記者表示，董事長（宗慶后）曾說過，娃哈哈已成為飲料行業的龍頭企業，而飲料行業又是國內競爭最為激烈的行業之一，如果一味地在這個行業里搞低價競爭搶占市場，在擠垮別人的同時也會損害自己的長遠利益，娃哈哈有另辟市場開拓新領域的需要。

此外，任威風透露，娃哈哈有一個目標，就是作為民企要進入世界500強，就要突破千億元銷售大關。雖然集團把飲料做到了極致，但要跨過千億門檻，單靠原來的主業發展實現起來比較困難。

這幾年娃哈哈的多元化戰略其實正在悄悄展開，包括保健飲料、生物工程、嬰兒奶粉、童裝等。今年娃哈哈新成立了商業股份公司，新藍圖也隨之浮出水面。

“機會有風險也不小。”王永平指出，商業地產需要復合型人才，即懂地產、金融和商業等。做商業地產更強調能力，這個能力，包括眼力、實力、合力、耐力。作為跨界商業地產，娃哈哈還面臨著品牌的競爭和運營團隊不成熟的困難。

宗慶后也曾坦言，目前商業運營是娃哈哈的短板。不過，他表示，娃哈哈可以通過與別人合作，或者請專業人士幫助做運營。有傳聞稱，娃哈哈正和臺灣的遠東集團洽談，希望引進其運營管理。對此傳聞任威風并未做出回應。

資金挑戰

與飲料行業現金回流較快相比，投資商業零售業需要較大的資金沉淀，這對娃哈哈而言，是一個不小的挑戰，甚至可能會拖累其主業發展。

“5年內開100個項目，資金方面是一個很大的挑戰，盡管娃哈哈目前現金流充足，但支撐起100個項目不太現實。”蘭德咨詢公司總裁宋延慶算了一筆賬：以每個綜合體5萬平米，成本1萬元/平米保守估算，每個項目投入至少5億元，100個綜合體意味著要500億元以上的投入。“萬達發展這么多年，才110多個項目，娃哈哈要在三五年內發展100個綜合體，聽上去有點像‘講故事’。”宋延慶說。

另一方面，目前飲料行業凈利潤薄，同質化嚴重，面臨激烈的競爭，而且娃哈哈主業的發展到了一定規模也面臨著瓶頸。

有業內人士猜想，主營業績增速放緩，也是娃哈哈尋求新利潤增長點的重要動因。

“娃哈哈最不缺的就是現金”任威風回應稱，目前娃哈哈現金流充裕，支撐商業項目發展不成問題。

但一個不得不正視的事實是，娃哈哈已經連續四年增速下滑，2012年實現營業收入636.31億元，同比負增長6.23%，這是其歷史上首現負增長，與之前所定的850億元計劃相差甚遠。