實踐出真知：論工作場所中的員工學習

摘 要 根據學習目的，工作場所中的員工學習可分為適應性學習與發展性學習，根據個體認知與反思活動的參與程度，適應性學習分為基于技能的行動與基于規則的行動，發展性學習分為基于知識的行動與反思行動。在工作場所中，員工學習形式多樣、無所不在，是從基于技能的行動到基于反思的行動間的循環往復，是適應性學習與發展性學習間的循環往復。這一理論對企業的啟示意義在于，營造和諧環境，注重員工基本技能的掌握；在穩定中鼓勵員工創新發展；加強不同部門和員工間互動。

關鍵詞 工作場所；員工學習；學習過程；實踐

中圖分類號 G726 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2013）28-0067-05

有明確學習內容、時間地點的正式學習（Formal Learning）在信息瞬息萬變的時代日益顯現出其不足，比如，學習內容在短短幾年內就面臨淘汰；學習內容過于書本化，不能順利遷移到工作場所中；時間地點的固定不能滿足員工隨時隨地學習的需要等。加拿大成人學習的全國性調查研究發現，70%以上的成人表示他們能在工作過程中獲得相關工作知識與技能[1]。因此，當今企業人力資源開發部門已日益重視員工在工作場所中的學習，并且其已成為員工培訓的主要途徑之一[2]。目前人們多從社會學、傳播學等學科來認識與促進工作場所中的員工學習，作為第三次學習革命下以建構主義學習理論為基礎的一種新型學習形式，有必要從學習心理學角度去認識工作場所中的員工學習過程與學習結果，從而讓企業管理者、人力資源部門等相關人員創設更好的學習環境，提供最優的學習資源，以實現企業與員工收益最大化。

一、工作場所中員工學習的一般過程

有別于員工的正式培訓，工作場所中的員工學習是非正式學習（Informal Learning）。Greenfield，Lave和Resnick等通過比較學校教育與校外教育[3]，以及觀察群體中的新手在實踐與參與過程中逐步轉變為核心人物的過程[4]，對非正式學習過程進行了闡述。他們認為，非正式學習過程即個體的日常實踐過程，是個體與所處環境的互動。工作不同于參觀博物館、植物園，是一個產生價值的過程，不具有娛樂性。對于員工而言，工作永遠處于第一位，學習是為工作服務的。工作場所會不同程度地影響員工的工作過程與結果，從而影響他們在工作過程中的學習。

（一）工作場所的特點

工作場所分為技術組織環境與社會文化環境。技術組織環境與工作成果有關，涵蓋企業組織特征、工作內容、工作技術要求等。企業組織特征影響員工學習可能性。直線型組織機構是自上而下的領導方式，權力過多集中在部門領導或上級領導中，普通員工很少參與計劃、決策，學習機會較少。工作內容會影響員工學習的可能性。售后服務工作決定員工需要與不同對象交往，從而不間斷地學習。同樣，工作要求越高、技術更新換代越快，員工學習機會越多。社會文化環境主要指工作場所中的人際氛圍、群體性質、企業文化等。民主型群體中的員工有更多機會參與決策，有更多學習機會；注重人際交往而忽略工作目標的群體對員工學習有消極影響；倡導創新的企業，其員工探索新技能與知識的概率較大。

（二）工作場所中員工學習過程模型

工作場所中員工學習是員工與工作場所的互動，需要他們參與實踐、生產產品，需要與工作場所中其他員工分工合作。圖1是工作場所中員工學習過程模型，模型中三個雙箭頭表示互動過程。豎向雙箭頭是個體與工作互動過程；上方橫向雙箭頭表示個體認知過程，是個體認知因素與非認知因素的互動過程；下方雙箭頭表示工作，是企業社會文化與技術組織環境的互動過程[5]。

圖1 工作場所中員工學習過程模型[6]

工作。工作是社會的實踐活動，是群體實踐活動，是企業社會文化環境與技術組織環境的相互影響。工作內容影響群體交往。廣告創意決定員工間更多交流與合作，而流水線作業的員工交流較少。企業文化影響工作結果。如研發型企業、軟件公司更多是創新、進取的企業文化，要求員工資源共享，對新異情境與不熟悉的問題反應靈敏，以促進工作技術要求的不斷改進以及產品的更新換代。

個體員工與工作的互動過程。即個體的工作實踐過程、學習過程，是工作場所中員工學習的核心過程，是員工在特定的工作環境（社會文化環境）下按照相應技術要求（技術組織環境）從事勞動生產的過程，具體表現為個體員工與工具的互動，與工作產品的互動，以及與其他員工、群體的互動。員工在工作過程中不僅創造勞動價值，還促進個體對工作所需知識、技能的認識；促進對工作中自己的認識、對他人的認識；促進個體身份逐漸形成；促進人際交往等經驗的形成。反之，個體員工也會影響工作過程，比如，員工的角色、地位、能力、動機等因素影響工作投入程度（學習投入程度）和工作效率（學習效率）。

個體認知過程。即個體認知因素與非認知因素的互動過程。員工在工作時，自身行動、工具、產品、群體、其他員工等外部信息經過個體感知覺進入短時記憶，由于受情緒、動機、興趣等非認知因素的影響，個體選擇性加工外部信息并貯存在大腦中，形成個體工作知識、技能的一部分；或員工在問題解決過程中，受非認知因素的影響，對自身行動、工具、產品等進行不同思維、推理，從而在解決問題的同時獲得不同工作知識、經驗等。個體員工在與工作的互動中，通過認知活動獲得的相應工作知識與技能，反過來又會影響他們情緒、興趣等非認知因素的形成或改變。

可以發現，工作場所中的員工學習與工作是連續、不可分割的過程，而個體主觀認識過程與社會化過程也是連續、不可分割的過程，由于分析需要，將其加以區別。

二、工作場所中員工學習的類型

學習既是對已有知識的記憶，也是新知識的創造。工作場所中的員工學習既有對工作的適應需要，也存在改變工作場所的可能，因此根據不同目的，其員工學習包括適應性學習與發展性學習。企業特征、員工特征會影響工作場所中員工學習的主要表現[7]。

（一）適應性學習

適應性學習是員工通過熟悉物理環境、群體、工作場所中人際交往方式、工作流程、技術要求，從而掌握常規任務所需的技能，嫻熟、高效完成工作。勞動密集型企業，如紡織業、食品業、服裝業等輕工業企業，一線操作員工數量龐大，技術要求不高，強調程序化、標準化作業，最易形成標準化的企業文化。該企業文化決定員工需盡快掌握不同情境下工作實踐的規則，最快最好地完成任務，決定員工在工作實踐中多從事適應性學習。另外，工作積極性不高、學習意愿不強的員工，以及處于企業組織機構最底層的員工多從事適應性學習活動。適應性學習旨在使員工適應企業，一旦他們掌握常規技能，學習機會降低，似乎無助于其未來發展，但也有積極性的一面，表現為員工通過適應性學習，更快更好地適應環境，減輕工作壓力，從而可以釋放更多認知資源去進行創造性活動或發展性活動。

（二）發展性學習

發展性學習是指員工或員工群體通過變革和創造性地解決問題，促進與探索工作行為的多樣性與新異性，其學習結果是提出盡可能多的任務解決方案。研發型企業、軟件公司、創意公司等知識密集型企業具有注重創新、倡導創新的企業文化。在這些企業中，上到企業管理人員，下到一般員工，都積極創新，敢于進取，嘗試冒險，創新意識已深入到每一位員工的骨髓，因此，發展性學習已成為一種習慣。在矩陣型企業組織機構中，員工互動頻繁，有更多機會參與計劃、決策工作，他們也多從事發展性學習。員工個性特點也影響學習類型。喜歡探索、敢于冒險的員工更愿意從事發展性學習，他們往往在掌握基本技能后，敢于嘗試新方法、改進現有技術與制度等。發展性學習并不是百利無一弊，這一學習特點使員工在實踐過程中不斷嘗試錯誤，面臨更多失敗風險，致使工作壓力、工作焦慮等級大大增加。

工作場所中這兩種員工學習類型并不相互排斥，只是在特定時間特定企業中，一種學習占主體地位，另一種學習處次要地位。員工從事發展性學習的前提是掌握工作所需的基本技能。勞動密集型企業的員工通過適應性學習嫻熟掌握工作技能后，也可以有更多時間、能力去創新，提出改進工作的新方法。從短期目標來看，這兩種學習是對立的，會出現對有限學習資源的競爭；但從長遠發展來看，兩種學習并存能促進企業長期持續發展。當前我國勞動密集型企業在轉型過程中，就需要這兩種學習。

三、工作場所中員工學習的具體過程

適應性學習與發展性學習不僅對工作場所有不同要求，其中的個體認知活動也存在差異。前者是接受，后者是發現；前者是獲得自動化技能，后者是可陳述的知識，有必要具體闡述工作場所中員工學習的具體過程與結果。Ellstrom認為，工作場所中員工學習過程包括基于技能的行動（Skill-based action）、基于規則的行動（Rule-based action）、基于知識的行動（Knowledge-based action）與反思行動（Reflective action），具體模型見圖2。前兩種行動屬于適應性學習，后兩種屬于發展性學習。從圖1與圖2可知，四種行動受到個體與環境因素的影響與制約。

圖2 工作場所中員工學習的具體過程[8]

（一）基于技能的行動

基于技能的行動又叫常規行動，是員工在日復一日的常規工作實踐中不知不覺獲得的難以陳述、自動化的常規技能。這一實踐過程類似于Schon（1983）的“行動中知曉”（Knowing-in-action），或內隱學習。基于技能的行動并不意味個體執行時是無意識的，只是員工較少意識參與，較少注意與自主控制。員工思維同樣也會監控常規行動的后續，預估在工作環境中可能會出現的問題及相應要求，此種思維往往與常規技能混為一體，成為一種習慣，用于維持日常工作的常規化，處理日常工作中司空見慣的事件、問題或矛盾。基于技能的行動是自動化的，較少反思參與，此類行動一旦形成很難通過講授教學方式加以改變。員工只是在常規工作中出現意外情形時才出現反思，但實際上自動化行動讓員工難以覺察到情境變化或阻礙，難以對這一變化進行有效管理，往往傾向忽略或錯誤解釋情境中的這些變化以維持常規行動與思考模式。

（二）基于規則的行動

基于規則的行動比基于技能的行動有更多的意識參與與控制。該行動的學習結果是以規則出現的程序性知識。其具體內涵是指員工通過在相似情境、相似工作流程中反復操作，通過與眾多同一工作性質的員工交流，通過無數次的問題解決、試驗，最終累積形成的工作規則。基于技能的行動是機械化、自動化的常規行動，基于規則的行動是員工可以陳述與運用的程序性知識，需要個體在工作過程中有意識地不斷完善。類似于Schon（1983）的“行動中的反思”（Reflection-in-action），基于規則的行動是員工在工作實踐中對規則的反思，尤其是當工作意外出現時，員工有意識地反思并不斷試驗修訂當前的工作規則。基于規則的行動中的反思不是批判性思維，只是對規則的修訂。

（三）基于知識的行動

其是個體在分析當前任務的特點、目標，分析以往相關經驗、相似環境的基礎上有意識控制、發生并加以選擇的行動。這類行動往往出現在面臨新異情境，以往規則不足以應付當前任務時，員工根據任務目標，分析、評價當前任務與以往任務的相似點與不同點，從而提取相關的事實性知識和更多的理論知識，最終完成工作實踐。通過基于知識的行動，員工獲得可以闡述的理論、事實。該行動需要員工大量的反思性探索、詮釋與問題解決。與基于規則的行動相比，還需要對情境進行診斷性分析，對活動內容與過程進行批判性評價。

（四）反思行動

反思行動不僅是對工作行動與結果的批判性反思，也是對工作任務與目標的批判性反思，是對常規行動或理所當然的行動進行外顯的、可試驗的反思。需要員工批判性分析工作行動后的隱藏假設與其他，思考可能替代的工作行動。這種反思類似于Schon的“對行動的反思”（Reflection-on-action），需要相關理論、知識引領、解釋、評價每一個工作行動步驟，需要員工的元認知知識（關于自己的知識、工作的知識、已有知識的認識）的參與，比如知道自己或自身知識的強處與弱處、優勢與不足。員工能夠通過反思行動重新認識工作和自己，甚至創造工作中的新知識、新技能。

從圖2可知，適應性學習是一個自上而下，從反思行動、基于知識的行動中獲得新工作知能，通過個體不斷練習、操作最終形成固定的工作規則或常規的過程。發展性學習是指自下而上，當面臨工作規則與常規不能解決的新異情境或不熟悉的任務時，員工需要通過基于知識的行動或反思行動來完成任務，從而獲得新的工作知能。不難發現，工作場所中員工學習是循環往復的過程，是從基于技能的行動到基于反思的行動間的循環往復，是適應性學習與發展性學習間的循環往復。

四、工作場所中員工學習過程的管理

（一）營造和諧工作環境，注重員工基本技能掌握

從工作場所中員工學習的具體過程得知，基本工作技能來自于基于技能的行動與基于規則的行動，需要員工在工作過程中不斷練習、共同分享。員工在練習過程中難免出現工作失誤，因此，為降低員工工作焦慮，提升其工作信心，企業管理者應營造和諧的工作環境，人力資源部門可制定一套可操作性強的工作賞罰條例，比如，對新員工在頭幾個月工作過程中出現的失誤可以減輕處罰甚至不罰；員工在新工作規則與技能的初期掌握過程中出現的工作失誤可以減輕處罰甚至不罰。管理者還應營造友好合作的工作環境，人力資源部門應深入到工作群體中，了解員工所需，發現并及時調節人際矛盾，促進員工的交流頻率，鼓勵不同員工間的工作探討。企業管理者還應注重集體榮譽感的塑造，人力資源部門不僅評價個體員工的工作績效，更應重視集體工作績效的評價。

（二）穩定中求發展，鼓勵員工創新

創新是企業長期發展的必要條件。據統計，在硅谷創業的每100家企業中，最終90家倒閉關門，7家被賣掉，最終只剩下3家創業成功。創新首先意味著風險，對于員工而言，一味從事開拓創新，工作壓力過大，反而不利于新知識與技能的提出。對于企業而言，舍棄適應性學習，意味著完全拋棄過去的技術、工藝，而新技術尚在實驗當中，會置企業于危險當中。認知心理學研究表明，個體技能在達到自動化后，才會分配更多的認知資源用于新異問題的解決，因此企業宜適應性學習與發展性學習并存。企業管理者首先要讓員工掌握嫻熟的工作技能，再鼓勵他們將更多的時間與精力用于思索工作技能的提高、工作流程的改進。創新思維研究表明，知識，尤其是圖式知識、聯結知識與案例知識，在創造性思維中發揮著非常重要的作用[9]。研發部門員工只有充分掌握本企業產品與技術的圖式知識與案例知識、相關產品與技術的聯結知識與案例知識，才能認識到本企業產品的不足，從而有針對性地進行產品與技術開發。

（三）變革企業組織結構，促進員工互動

企業如果僅僅考慮到技術創新、產品創新，不關注市場需求，未必能帶來積極效應，可能還會因投入到科技創新的費用過多，讓自己陷入困境。比如，摩托羅拉移動公司的銥星計劃失敗正是技術部門忽略了與市場部進行積極有效溝通。根據工作場所中員工學習特點，員工之間及不同部門之間交流互動越頻繁，員工獲得不同知識與技能的可能性則越大，完善與豐富自身知識與技能的可能性越大。國內多數企業仍是直線型企業組織結構，各部門員工溝通較少，無助于自身的進步與企業的可持續發展。有必要盡快推進矩陣型企業組織結構改革，提高不同部門員工交流頻率，提高他們參與計劃、決策的機會，從而使其在工作交流過程中了解生產、研發、市場等不同部門的信息，以生產出更經濟，創新性、市場需求度更高的產品。

參考文獻

[1]Livingstone D.， Mirchandani K.， Sawchuk P. The Future of Lifelong Learning and Work： Critical Perspectives[M]. Rotterdam： Sense Publishers， 2008.

[2]韓艷艷.工作場所非正式學習研究——基于社會網絡視角對某人力資源團隊的個案研究[D].上海：華東師范大學， 2008：11.

[3]Resnick L. B.， Levine J. M.， Teasley S . D. Perspectives on Socially Shared Cognition[M]. Washington D C： American Psychological Association， 1991.

[4]Greenfield P.， Lave J. Cognitive Aspects of Informal Education[M]//In D. A. Wagner H. W. Stevenson（Eds.）. Cultural Perspectives on Child Development. San Francisco： Freeman，1982：181-207.

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[7]Ellstrom， P-E. Integrating Learning in Work： Conceptual Issres and Critical Conditions[J]. Human Resource Development Quarterly， 2001（4）： 421-435.

[8]Ellstrom， P-E. Informal Learning at Work： Conditions， Processes and Logics[G]//In Malloch M.， Cairns L.， OConnor B N.（Eds）. The Sage Handbook of Workplace Learning. London： Sage Publisher， 2012：105-119.112

[9]郝寧.知識在創造性思維中作用述評[J].心理科學， 2010（5）： 1089-1094.

Knowledge in and from Practice： Learning in the Workplace

YANG Cui-rong1，2，WEI Hong-tao2

（1.Learning Research and Development Center， University of Pittsburgh， Pittsburgh 15260， USA；

2.Department of Psychology， Suzhou University of Science and Technology， Suzhou Jiangsu 215009， China）

Abstract According to the aim of learning in workplace， the learning includes adaptive learning and developmental learning. And according to the involvement of personal cognition and reflection， adaptive learning includes skill-based action and rule-based action， developmental learning includes knowledge-based action and reflective action. The learning in the workplace is recycled continually among four different kinds of learning， between adaptive learning and developmental learning continually. They are implications for enterprises are： building harmonious environment and helping staff to master basic skills； encouraging innovation of staff and strengthen interaction of different departments.

Key words workplace； worker learning； learning process； practice