永不退休的宗慶后

跨界投資商業地產接連受挫，集團內部飽受詬病的“獨裁”管理制度，父女之間企業經營理念的沖突。還有今年炒得沸沸揚揚的“遇襲門”事件……面對外界種種質疑。娃哈哈一直保持沉默，不予回應。

12月15日，娃哈哈集團董事長宗慶后接受《楊瀾訪談錄》的專訪，這是近年來他第一次以電視訪問的形式正面回應外界對娃哈哈和對他本人的猜測。

已經擁有享受生活的足夠資本的宗慶后，是一個對吃喝玩樂極其吝嗇的有錢人。他最慷慨的就是對工作時間的付出，雖然已經年過花甲，仍平均每天工作16個小時并斗志昂揚地提出要“第三次創業”。

遇襲風波

商海風云變幻，而處在風口浪尖的人往往更容易受到不可預測的風波。2013年9月13日清晨，剛剛上班的宗慶后在單位的電梯門口忽然遇到一位持刀的陌生中年男子。在受到威脅后，宗慶后被對方的刀割傷了左手兩根手指的肌腱。

遇襲事件后媒體上不斷出現各種猜測的聲音，持刀威脅，數月跟蹤，首富與中年失業者，這些關鍵詞聯系到一起似乎很容易讓人浮想聯翩，于是坊間出現各種“尋仇說”、“報復說”，甚至出現娃哈哈公司的內部高管發生重大調整，娃哈哈的經營出現嚴重問題等報道。

“這次遇襲事件只是一場意外，自己受了一點小傷，但并不嚴重，目前恢復情況良好”，面對這些不實猜測，宗慶后都予以否認，并坦言“我不是為富不仁的人”、“沒有什么人仇恨我”。

而和宗慶后有過多次接觸的朋友介紹，“他遇險并不讓人意外。”

“沒有保鏢，出差都是一個人一個箱子，從不前呼后擁。”除了每天抽點煙，幾乎沒有什么特別的開銷。“創業之初，他就在抽價格不高的‘紫羅蘭’牌廉價香煙，一直抽了很多年。”

平日，宗慶后滴酒不沾，也不追求名牌，坐飛機永遠是經濟艙，工作時常常吃食堂，從不知道享受為何物，過著如同清教徒般的生活。“我每年的消費不會超過5萬元，”宗慶后說，“有一次出差，花了19.5元給自己買了套內衣，穿在我身上，別人還以為要上千元，只要質量好就行。”

“每年，他都和員工一起參加運動會，一起拔河。”娃哈哈的內部人士說。而每年除夕，到生產基地慰問員工，和每位員工碰杯，則成為他的傳統。

“我不是為自己工作，而是給娃哈哈全體員工打工，”宗慶后稱，隨著企業規模不斷擴大，感覺責任更重了，現在做的每一個決策，都關系著數萬職工的生計。“我們公司實行家文化，凝聚小家，發展大家，報效國家，你要關心員工的利益，關心員工的小家，讓他沒有后顧之憂，然后大家共同發展企業這個大家，最后企業做好了，多交些稅，報效國家。”

“娃哈哈從來不辭退人，”一家現代企業人員辭退機制很重要，宗慶后也明白這個道理。但他堅持認為，“員工們的能力有差異，對于能力差的員工，只要他沒有違規違紀，就不能去辭退他。”

娃哈哈是一個非常有社會責任感的企業。這種責任感不僅僅是針對企業員工，更是面向全社會。作為兩會提案大戶，宗慶后經常為弱勢群體和農民工他們的利益，發出自己的呼吁，“我特別關注民工的生活狀態，我也曾是社會最底層，通過艱苦創業慢慢富起來。上山下鄉，我在農村一待就是15年，當時飯也吃不飽，所以很了解窮人的日子比較難過。”

宗慶后認為，當今社會貧富差距加大，社會的不安定因素會讓弱勢群體和富有階層有不安全感。對此，他表示，“整個社會應該轉變對財富的認識，先富起來的人應該幫助大家共同致富，這樣他的財富才能得到別人的尊重，而相對貧困的人，也應該通過勤勞致富。同時還需要建立一個給予大家公平機會的社會體系，這樣整個社會才能和諧。”

大器晚成

這是一棵中國飲料行業最老的“常青樹”。20多年來，健力寶、樂百氏……一個個曾經輝煌的名字，或人仰馬翻，或曇花一現，或慘淡經營。只有娃哈哈一直穩穩當當地帶隊領跑，在宗慶后的不懈努力下，已成為國內飲料企業的航母企業。

宗慶后的家族曾顯赫一時，祖父曾在張作霖手下當過財政部長，父親則在國民黨政府任過職。待到解放之后，家庭變得異常貧困，全家只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。1963年，初中畢業后，為了減輕家庭負擔，宗慶后去了舟山一個農場，幾年后輾轉于紹興的一個茶場。當時，大批知青相繼下鄉，宗慶后可以說是知青中的先遣人員。

在海灘上挖鹽，曬鹽，挑鹽，在茶場種茶，割稻，燒窯，那時的宗慶后是一個郁郁寡歡的失落少年。就像任何一個年輕人，“腦袋里有過各種各樣的夢想”，“總想出人頭地，總想做點事情”。然而，在被命運之神遺忘的農村，宗慶后一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途徑，就是四處找些書來看。1978年，隨著知青的大批返城，33歲的宗慶后回到杭州，在校辦廠做推銷員，10年里輾轉于幾家校辦企業，依然郁郁不得志。

宗慶后開始創業的時候，已經是一個42歲的沉默的中年男子。

42歲，還踩著三輪車，在杭州的街頭巷尾叫賣棒冰和筆記本，棒冰賣一根賺一分錢。誰能夠想象，這個寡言少語的中年人有一天還有功成名就的可能。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨……”這句被后人常引以勵志到濫用的孟子名言，卻是宗慶后大半輩子苦難人生的真實寫照。

對多數人而言，42歲已是到了被生活磨得心疲力竭、轉而把人生愿望寄托到下一代的歲數了。在被命運遺棄了大半生之后，這一次宗慶后緊緊抓住了命運給予的一絲可能。像一個工作狂似的，風里來雨里去，騎著三輪車到處送貨，要把過去所有耽誤的時光都追回來。

這是一段異常艱辛的歲月。宗慶后剛剛承包校辦工廠的時候，企業又窮又小，什么都沒有，中午十來個人蒸飯吃，還受人家的氣。即使如此，有了人生寄托的宗慶后工作中再沒有感到過失落：“人家看不起我們，我們要自己看得起自己，而且最后要人家看得起我們。”

大半世的消磨，余下的只能以夸父追日般地付出，以彌補往日所有的遺憾和壯志未酬。

“我這一輩子都很坎坷。”回憶過去，宗慶后依舊平靜：“可能這使得我有一個比較好的心態，什么東西都能夠忍受，命運能給我什么機會，我就去做什么。”

40多年在社會底層卑微的生活，使得宗慶后格外珍惜社會對他的尊重和認可。他非常愛惜自己的名譽，極要面子。難以想象，2003年11月，在接受杭州市政府的300萬元獎勵時，早已是億萬富豪的宗慶后最后還是沒能忍住眼淚。“得到了社會的肯定和贊揚，這對他來說，才是最大的榮譽。”一位員工稱。

多元化躍進

當下，白酒行業的哀鴻遍野，已經盡人皆知。但恰恰就在此時，宗慶后以150億元高調進軍白酒業，據其介紹，娃哈哈已經就進軍白酒業跟貴州省政府達成合作協議，并將親自主抓白酒板塊業務。

而宗慶后進軍白酒業的熱議尚未結束，便又做出驚人之舉。11月12日，宗慶后現身宜昌，宣布娃哈哈宜昌購物廣場正式動工。該項目由10萬平方米商業購物中心、1棟超高層五星級酒店、6棟甲級寫字樓和18棟高層住宅組成，是一個集酒店、餐飲、購物、商務、休閑、住宅等眾多項目于一體的大型城市綜合體。

從進軍白酒到更進一步地加入商業地產開發商，2013更像是娃哈哈的多元化躍進年。事實上，作為娃哈哈主業的飲料品占據了集團營業額的98%以上，飲料是宗慶后的大本營，但同時也是他的天花板。

宗慶后已經清楚認識到飲料行業已經產能過剩、利潤空間日趨微薄。所以，這兩年他頻頻出國，希望能為娃哈哈尋找新的利潤增長點。“只要是我們有能力、有發展機會的，都可以。現在要搞的就是大項目，如果一年一兩個億（的投資），對我們根本就不起作用。”

早在2002年娃哈哈宣布進軍童裝行業開始，宗慶后便已經開始考慮多元化布局。目前，除了娃歐商場板塊之外，娃哈哈在奶粉、童裝、電機等領域也都有涉獵，但現實情況是，宗慶后涉及的多元化領域發展并不像其在飲料行業那樣風生水起。如果把2002年娃哈哈進入童裝領域和2010年娃哈哈與荷蘭皇家乳品企業合作，推出“愛迪生奶粉”，視為娃哈哈的“相關產業多元化”，而進入商業領域，則被視為娃哈哈跨行業發展的一個重要標志。

2012年11月，一直扎根飲料行業的娃哈哈集團宣布進軍零售行業。娃哈哈集團第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA（娃歐商場）在此時正式開業，并公布了3-5年內在全國開設100家商場或綜合體的宏偉計劃，引起了業內人士關注。

經過半年的摸索，宗慶后表示，自己已經從商業零售領域的“新人”變成了“專家”，“娃歐商場本身就是一個嘗試，是第一塊試驗田，有益于我們進一步深入了解零售業的經營方式與創新模式。通過這段時間的實踐，我們對進軍零售業的信心倍增！”

但現實與理念往往存在著差距。開業近一年，且主要經營“歐洲精品高檔百貨”的娃歐商場不僅人氣不足，而且經營“慘不忍睹”。畢竟做產品和做渠道、做快消和做百貨完全是兩碼事。僅擅長飲料生產和快消的娃哈哈不僅缺乏必要的營銷經驗，且“娃哈哈”作為飲料品牌與零售業完全不搭界，很難靠現有的品牌形象引起市場的關注。

娃哈哈是中國最大的飲料生產企業。但比較娃哈哈最近幾年營收情況卻發現，其多年以來的高速發展趨勢已被遏制，增長速度已開始逐年下滑。集團去年并未實現宗慶后此前樂觀預期的700億元營收，636.31億元的成績單，反倒同比負增長6.23%。

截至目前，娃哈哈童裝年銷售額只有2億元，且品牌影響力有限；運營近兩年的愛迪生奶粉，業內統計年銷售額在1億元左右，宗慶后更是宣稱要力爭愛迪生奶粉的年銷售額沖刺100億元。

對于跨行業經營，不了解行業運作規律，自己操刀，按照飲料業的運作方式運作其他行業，用飲料的經銷商來銷售其他產品，結果娃哈哈陷入了困境，進退兩難。著名營銷專家羅建幸認為：“宗慶后除了資本之外，在渠道、品牌、人才、管理、運營等方面缺乏優勢。在錯誤的時間進入了錯誤的夕陽產業，企業經營陷入困境也是必然。當然，這也和他長期以來專斷的企業經營模式有關。”

“大家長”式管理

與其他許多中國第一代創業的企業家相比，他們或者已經退出江湖，將企業交給職業經理人打理，或建立一套從西方引進的現代管理制度，實行董事會制度，而宗慶后的管理制度卻是事事親力親為，企業中沒有副總，沒有董事會，因此，他獨特的企業管理方式也不止一次地被外界貼上“獨裁”、“強硬”等標簽，他的“大家長”式的管理方式也飽受詬病。

其實，只要稍微了解娃哈哈人事架構及內部管理的人，對于這家企業都不得不提出一個疑問：這家年銷售額已超過600億元的企業如果沒有宗慶后能否順利繼續運營下去？是否有制度去保障？因為，它就如同一個龐大的巨人，宗慶后為中樞神經，而其余的3萬名管理層及員工只是粗細不同的神經末梢而已。

“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會覺得說，我今天干嗎呢？我不知道。”宗慶后的繼任者、他的女兒宗馥莉對此問題亦無解。“公司有制度，只不過這些制度相當于形同虛設，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛。”

宗馥莉所言非虛，事實上，宗慶后是娃哈哈絕對的“一支筆”。創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。雖然現在娃哈哈實施了分級授權制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。沒有副總的娃哈哈，高層僅其一人，事無巨細。中層部門經理負責具體事務的執行，而且手下女將為多。其任用理由是“因為女將聽話，執行力比較強”。

截至2013年，娃哈哈集團在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的全國范圍內均建立了銷售分支機構，擁有近3萬名員工，娃哈哈集團旗下涉及的業務包括十大品類。

然而，自1989年正式注冊成立到目前，娃哈哈集團依然如“一個人的公司”：事無巨細均需宗慶后親自審批。

“他每天晚上飛來飛去，到酒店就會有一大摞的報告要拿給他去簽字，然后就是他們有人幫他傳真，傳到我們總經辦，然后他把指令分解下去，所以整個腦子就是我老爸。”宗馥莉說。“直接打報告，我爸看了他同意就簽，不同意就不簽，我爸效率蠻高的。”

在她看來，娃哈哈目前的管理現狀是因其“父親的性格”，“我覺得我爸就喜歡這樣子干活的一個方式，所以你要讓他換一個方式他會不習慣的，而且下面的人也會不習慣。”

宗慶后也意識到團隊執行力下降的問題。“以前他的確可以這么做，因為公司小，以前大概只有1000、2000個人，而現在都有兩三萬，他不可能一個人盯得過來。”宗馥莉表示，“我是希望他能夠考慮經理人，但是我估計很難有人能夠融入到我們公司的文化。”

在職業經理人這點上，宗慶后與宗馥莉想法不同，“中國的職業經理人制度還不健全，很多職業經理人缺乏基本的道德素質。”

此外，宗慶后自認為是一個比較開明的領導者，“現在沒有副總，但實際上我的副總很多，我們這里叫‘部長’，有10多個部長。其他公司的副總都是分管某—方面的工作，有的副總管財務，有的副總管生產，而我的財務部長、生產部長和副總職責相同。”

讓宗慶后做出這種選擇，是因為“中國特定的環境，很多企業內斗比較厲害，下面員工勾心斗角，又有各自的派系，這樣的企業怎么搞得好？到我這里只有一個人，員工不用勾心斗角，也不用搞派系。”宗慶后說，“遇到重大事情時，我們也通過職代會一起討論通過，但一旦決策下來，每位員工必須執行。商場如戰場，和打仗一樣，你的隊伍松松垮垮，各管各的，這個仗又怎么打得贏？”

退休不了

在娃哈哈集團董事長宗慶后出席的每一個公開媒體場合中，對于這位68歲的老人，記者們似乎都不會錯過提出一個問題：“娃哈哈集團誰來接班？”抑或干脆是“您的女兒何時接班？”

面對每一次提問，宗慶后都會面露無奈。他在《楊瀾訪談錄》中表示，“自己已經將三分之一的企業交給女兒宗馥莉在管，自己基本上不去管。”在女兒履職后，讓宗慶后非常認可的是，宗馥莉經常召集員工開“頭腦風暴”會，他覺得年輕人的這個舉措很好。但他也說，“現在還不急著讓女兒接班，自己會一直干下去”。

2010年和2012年，宗慶后成為了胡潤全球富豪榜和福布斯富豪榜的中國內地“雙料首富”。很多人會覺得，辛苦了大半輩子如今家大業大的宗慶后，已經擁有享受生活的足夠資本。

然而宗慶后卻是一個對吃喝玩樂極其“吝嗇”的有錢人，他最“慷慨”的就是對工作時間的付出，雖然已經年過花甲，仍平均每天工作16個小時并斗志昂揚地提出要“第三次創業”。他說，“我們公司到現在26年了，在我的手里是創業創出這么個大公司，現在我們是基業常青，追求卓越。應該說中國的百年老店比較少，所以我要第三次創業，把這個技術搞扎實，把娃哈哈建成百年老店。”

為了這個目標，他將繼續辛苦并快樂地工作下去，并笑稱自己“退休不了”。