再造聯想

收購黑莓的傳聞，再次讓聯想集團站到了輿論的風口浪尖。

10月17日，有外媒報道，聯想集團正在積極考慮對黑莓發(fā)起全盤收購要約，雙方已經簽署了一份保密協(xié)議，聯想集團可據此查看黑莓賬目，進入潛在競標者名單。

如果聯想集團成功收購黑莓，這筆超過47億美元的交易將成為中國企業(yè)收購西方科技企業(yè)的最大宗案例之一。

雖然各方普遍認為，由于西方國家政治限制等原因，聯想集團成功并購黑莓希望可能渺茫，但此情此景，卻已讓人依稀回到10年前，聯想集團并購IBM電腦業(yè)務之時。

10年一輪回。借助收購IBM及之后的努力，成功從一家區(qū)域電腦品牌，成長為全球PC行業(yè)的領軍企業(yè)的聯想集團，再次站在國際化與轉型的分岔路口前，只不過，和上次相比，推動聯想集團以及整個IT產業(yè)前進的車輪，從桌面互聯網變成了移動互聯網。

在這輪移動互聯網浪潮的沖擊下，聯想集團29年來賴以生存的PC行業(yè)已盡顯蕭條。產業(yè)更迭的存亡危機，迫使聯想集團在4年前作出了向移動互聯網轉型的戰(zhàn)略決定。

在此期間，聯想集團的移動互聯網轉型戰(zhàn)略已經初見成效，但當整個移動互聯網產業(yè)逐漸成熟，轉型進入深水期時，新的困境也隨之而來。

和收購IBM的PC業(yè)務前類似，聯想集團當前轉型移動互聯網的成果，只停留在國內智能手機市場，在更廣泛的全球市場，特別是歐美發(fā)達國家和地區(qū)，聯想集團沒能再進一步。

更為嚴重的問題在于，盡管聯想集團已經在銷量上證明，移動互聯網轉型戰(zhàn)略方向的正確性，但在本質上，聯想集團還遠沒有從一個以硬件銷售為業(yè)務核心的企業(yè)，轉型為移動互聯網時代的“軟件+硬件+平臺”融合型企業(yè)。

不管是并購黑莓還是其他前進方式，聯想集團迫切需要找到一個更加穩(wěn)妥高效的轉型方向，因為每一步的選擇，都有可能決定企業(yè)的未來，稍有不慎，就會重蹈眾多科技巨頭的覆轍。

沒有退路

截至目前，聯想集團和黑莓都拒絕對收購傳聞進行置評，而外界對此交易的可能性，多持悲觀態(tài)度。

即使明知道可能遭遇巨大阻力，但自今年1月份開始，聯想集團收購黑莓的傳聞依然陸續(xù)傳出，聯想集團集團總裁兼CEO楊元慶以及CFO黃偉明均在不同場合多次表態(tài)，聯想集團會考慮所有并購的機會，其中就包括黑莓。

事實上，不只是黑莓，此前所有沒落的國際手機巨頭尋求潛在買家時，聯想集團的身影都會出現，從最開始的Palm，到摩托羅拉，再到諾基亞，均是如此。

拋開炒作因素，在一位離職的聯想集團移動業(yè)務前高管看來，聯想集團收購黑莓或其他國際手機巨頭的邏輯，是期望復制10年前PC國際化的路徑，為聯想集團移動互聯網終端業(yè)務的國際化鋪路。

黑莓作為智能手機行業(yè)的先行者，雖然市場份額已經大不如前，但其國際品牌價值對聯想集團這種需要提高品牌影響力的新興智能手機廠商而言，依舊具有巨大吸引力。

今年第二季度的市場數據顯示，盡管聯想集團智能手機出貨量達到1130萬臺，但其中超過9成在國內市場。在全球，聯想集團手機的品牌影響力與蘋果、三星等頂尖品牌始終存在巨大差距。

而在國內市場，聯想集團的移動互聯終端業(yè)務發(fā)展雖然迅猛，但卻不可避免陷入同質化競爭的泥潭，中國手機市場的殘酷搏殺環(huán)境，以及現有的策略和實力，都并不足以確保聯想集團在安卓手機亂局中，殺出一條差異化血路。

這時候，作為老牌的手機廠商，黑莓掌握的數千項通信技術專利，以及出色的軟硬件設計能力，將有可能成為聯想集團移動終端業(yè)務突圍的核心利器。

上述聯想集團前高管認為，無論是全球市場份額還是技術儲備，聯想集團亟須一個能突破國際市場、能提升自身核心競爭力的契機。

所以，對于現金儲備并不算充裕的聯想集團而言，以超過47億美元的價格，收購一家持續(xù)虧損的企業(yè)，即使成功吃下黑莓，也不一定是一樁“好生意”，但移動互聯網戰(zhàn)略轉型已經沒有退路的聯想集團，不得不咬牙而上。

復制PC模式

2008年，全球金融危機和產業(yè)下滑雙重影響，讓聯想集團當時作出了丟車保帥的選擇——1億美元賣掉手機業(yè)務，“專注發(fā)展核心個人電腦業(yè)務”。及至如今，當聯想集團重新走上轉型道路時，所付出的代價和努力已經翻了數十倍。

盡管如此，在柳傳志、楊元慶、劉軍等聯想核心的布局下，這一戰(zhàn)略轉型依然取得了不錯開局。

2009年，智能手機取代傳統(tǒng)PC終端的趨勢日漸明顯，聯想集團意識到向移動智能終端轉型的緊迫性，并在同年回購聯想集團移動，聯想集團的轉型戰(zhàn)略也由此正式啟動。

之后，一個具有標志意義的事件是2011年MIDH（移動互聯與數字家庭業(yè)務集團）成立，移動智能終端業(yè)首次被提升到與PC同等重要的地位，成為整個集團的發(fā)展重心之一。

這一架構體系調整，為聯想集團的戰(zhàn)略轉型帶來了巨大動力。

MIDH成立后的3年時間內，聯想集團智能手機實現了從弱到強的飛躍：市場份額在2012年第三季度達到14.8%，一躍成為國內市場第二大智能手機銷售商，全球份額則在今年第一季度達到4.7%，僅次于蘋果、三星和LG，位列第四。

業(yè)績的快速增長，與聯想集團在PC時代積累的渠道優(yōu)勢以及執(zhí)行力關系密切，MIDH集團掌舵人劉軍的作用亦值得關注。

擁有聯想集團“十八棵青松之一”、“最年輕的總經理”、“第三代接班人”等諸多名頭的劉軍，曾是楊元慶PC業(yè)務戰(zhàn)略的參與者和執(zhí)行者。

在智能手機的運營上，劉軍制定了以“快”為核心的研發(fā)及供應鏈管理模式，在定位上則改變以往的高端精品策略，跟隨電信運營商走大眾消費路線。

這種快速響應的低價鋪量模式，契合了仍在高速增長的國內智能手機市場，讓聯想集團迅速完成了初期的市場份額積累。

從聯想集團移動終端產品的供應鏈管理來看，這種模式的核心，依舊是最大限度地提升硬件出貨量，從而向上下游換取更高的議價話語權，獲得硬件領域的制高點。

這與聯想集團在PC業(yè)務上的成功模式并無太大差異，良好的開局也證明，這是轉型時間落后的情況下迎頭趕上的最直接有效的方式。

但由此帶來的問題是，過于迷戀PC業(yè)務模式，盡管量大但利潤卻十分微薄，而且久而久之會形成走既定路線的慣性，當產業(yè)成熟時，想要掉頭極難，很容易陷入逼仄的困境。

沉船頂層

即便是PC行業(yè)本身，聯想集團也已證明這種模式即將走到盡頭。

過去29年，無論是起家的漢卡時代，還是迅速崛起的PC時代，聯想集團的發(fā)展模式都遵循同一理念——出貨量為王，幾乎所有運營策略和資源配置，都圍繞最大限度提升出貨量展開。

事實上不僅是聯想集團，幾乎所有的PC廠商都遵循同樣的業(yè)務模式。

在Wintel架構的PC產業(yè)體系中，微軟和英特爾壟斷了主要的核心技術和利潤，聯想集團為代表的PC制造商，則只能瓜分商業(yè)鏈條上剩余的微薄利潤。但只要出貨量足夠大，它們還是能獲得更多的議價能力，從而進一步降低成本，從微軟以及英特爾手中多分得一點利潤。

但在今年7月，當聯想集團把傳統(tǒng)PC模式演繹到極致，成功登上PC出貨量冠軍寶座時，卻發(fā)現這種模式已經快要走到盡頭。

在7月份的股東大會上，楊元慶和其他高管沒有發(fā)表任何與PC出貨量奪冠有關的言論。在隨后的媒體宣傳周期，除了零星消息報道，聯想集團也沒有對此進行任何大規(guī)模宣傳。

這并不符合聯想集團的一貫套路，與國內媒體關系極佳的聯想集團，以往很少會在類似事情上表現低調，但整個產業(yè)的尷尬，卻讓聯想集團不得不如此。

首先是競爭對手的戰(zhàn)略轉移，早在2008年，惠普和戴爾就已開始啟動業(yè)務轉移，惠普發(fā)布了移動業(yè)務的新戰(zhàn)略，戴爾則多次向外界強調，自己的業(yè)務重心已經不是PC。

且不論轉型成敗，就放棄PC而言，國際巨頭們已經達成了高度一致。

而PC產業(yè)本身，也在聯想集團逐漸登上巔峰的時刻，緩慢墜向谷底——這一衰退，正是出現于聯想集團砍掉移動業(yè)務的2008年。

雖然，當時還有全球經濟大環(huán)境的影響，但危機逐漸消退后，PC行業(yè)沒能觸底反彈，反而陷入連續(xù)6個季度的下滑泥潭，到聯想集團登頂寶座的今年第三季度，全球PC銷量甚至已下滑至2008年以來的新低。

這為聯想集團的移動互聯網戰(zhàn)略敲響了警鐘，即使在移動互聯網領域復制PC模式，并將其做到極致，最終仍只能在一艘逐漸下沉的船里游到上層，與在底層并無兩樣。

遲到的轉型

轉型的困境不止于此。

傳統(tǒng)PC模式往往止步于硬件，而移動互聯網行業(yè)經過數年的發(fā)展，已形成一個“軟件+硬件+平臺”的移動互聯網生態(tài)模型，佼佼者如蘋果和谷歌，已經打造出成型的移動互聯網生態(tài)閉環(huán)。

或許對于移動互聯網而言，足夠的銷量也是打造完整生態(tài)系統(tǒng)的基礎，但移動互聯網對技術創(chuàng)新、用戶體驗以及生態(tài)系統(tǒng)的搭建所需要的努力和成本，則遠遠高于硬件本身。

而聯想集團的轉型戰(zhàn)略，在是否需要以及如何搭建屬于聯想的移動互聯網生態(tài)系統(tǒng)這個關鍵問題上，也一直表現得搖擺不定。

MIDH集團成立之前，聯想集團最為明確的闡述其移動互聯網戰(zhàn)略的舉動，是2010年移動互聯戰(zhàn)略和樂Phone的發(fā)布。當時，柳傳志旗幟鮮明將聯想集團的競爭對手定位于蘋果iPhone，并建立了應用軟件商店“樂商店”。

這一舉措，可視作聯想集團移動互聯網戰(zhàn)略轉型的最初方向，即學習蘋果的路徑，以樂Phone為硬件入口，通過應用商店模式形成生態(tài)體系。

現在看來，這是一個初具雛形的移動互聯網生態(tài)模型，但遺憾的是，直到當年年底，聯想集團的樂Phone仍沒能實現百萬臺的銷售預期，樂Phone+樂商店的軟硬結合架構體系也沒能建立起來。

MIDH集團成立之后，聯想集團的智能終端策略變?yōu)橹鞔蚺c電信運營商一致的大眾“千元機”，沖量成了首要目標，軟件體系與生態(tài)平臺的搭建則陷于停滯。

在中國移動互聯網產業(yè)聯盟秘書長李易看來，在高端精品還是大眾消費之間的左右搖擺，直接導致聯想集團浪費了兩年半的寶貴光陰。而從高端精品轉到大眾消費，也并不是成功的轉型。

在2012年的內部誓師大會上，楊元慶提出PC+戰(zhàn)略，將聯想集團移動互聯的版圖，擴展到了智能電視、個人電腦、平板電腦以及智能手機四大品類，不同移動終端之間通過樂云服務實現融合。

這其中依舊可以看出聯想集團的不確定，但整體思路卻已經更加清晰，移動互聯網的味道更加濃厚。在一些業(yè)內觀察人士看來，這或許已是聯想集團作 出的最好的移動互聯網戰(zhàn)略。

盡管它遲到了數年。

值得慶幸的是，移動互聯網行業(yè)還沒有成為另一個PC行業(yè)，這家即將進入而立之年的科技企業(yè)，仍有時間考慮如何改進自己的戰(zhàn)略，再造一個新的聯想集團。