于剛：“網(wǎng)上超市”拓荒者

今年前10個月，于剛對1號店做了兩件重要的變革大事：戰(zhàn)略上，通過讓沃爾瑪控股，獲得后者在全球的供應(yīng)鏈優(yōu)質(zhì)資源；商業(yè)模式上，研發(fā)并運用了“虛擬超市模式”的“無限1號店”。這兩招，能否讓1號店避開電商們?nèi)计鸬膽?zhàn)火？同時，以一個商業(yè)模式的顛覆者形象，是否有機會從市場后來者，成為標(biāo)桿？

號稱“網(wǎng)上超市”的1號店，在雙十一電商狂歡節(jié)凌晨，開門僅1小時，1號店全站銷售額周同比增長11倍，1號商城銷售額周同比增長25倍；截至11日上午10點戰(zhàn)報，1號店團購銷售額較去年同比增長50倍，創(chuàng)歷史新高。

和其他電商網(wǎng)站不同，1號店的特色不是賣書，不是賣家電，也不是做平臺。從創(chuàng)立伊始，這家網(wǎng)站就旗幟鮮明地亮出特色：售賣生活日用品。他們稱自己為國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，聘請了“國民媳婦”海清做形象代言人。在上海地鐵站里，一度幾乎隨處可見1號店的廣告，像超市里琳瑯滿目的廣告單頁，密密麻麻地排列著牛奶、洗發(fā)水、拖把和鍋。即便是現(xiàn)在，1號店已經(jīng)進軍數(shù)碼家電與圖書，大多數(shù)人提起它來，第一反應(yīng)仍是：“那個賣牙膏和大米的網(wǎng)站啊。”

這既是1號店的優(yōu)勢，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。1號店董事長于剛說：“我自己最煩逛街。創(chuàng)建1號店，就是為了將來中國數(shù)以億計的人都可以不再去超市，在家里足不出戶搞定一切。”

今年前10個月，于剛對1號店做了兩件重要的變革大事：戰(zhàn)略上，通過讓沃爾瑪控股，獲得后者在全球的供應(yīng)鏈優(yōu)質(zhì)資源；商業(yè)模式上，研發(fā)并運用了“虛擬超市模式”的“無限1號店”。這兩招，能否讓1號店避開電商們?nèi)计鸬膽?zhàn)火？同時，以一個商業(yè)模式的顛覆者形象，是否有機會從市場后來者，成為標(biāo)桿？

從毛利低、周轉(zhuǎn)快的快銷品起步

2007年的某一天，時任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區(qū)總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創(chuàng)業(yè)。“他覺得中國經(jīng)濟發(fā)展如此之快，我們應(yīng)該一起做一件更大的事業(yè)。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運轉(zhuǎn)的大機器上的一枚螺絲釘，只不過個頭比較大，但絕非發(fā)動機。

曾在亞馬遜總部擔(dān)任過管理全球供應(yīng)鏈的副總裁并參與過亞馬遜收購卓越網(wǎng)的于剛熟諳電商領(lǐng)域，在他的提議下，兩人決定創(chuàng)立1號店，用了4個月的時間做市場調(diào)研與商務(wù)計劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”。

于剛自信自己過去在供應(yīng)鏈領(lǐng)域20年的工作經(jīng)驗，對于他們經(jīng)營好一家網(wǎng)上超市大有裨益。“我們選擇了一個朝陽行業(yè)。”在于剛看來，電子商務(wù)是中國發(fā)展最快的一個行業(yè)。“過去的10年，中國電子商務(wù)的發(fā)展速度是GDP增速的5倍。”

但初創(chuàng)業(yè)，一家VC給于剛潑了盆冷水，對他說：“你們這些外企職業(yè)經(jīng)理人，從1做到10可以，從0做到1卻不行。”于剛反駁說自己曾在美國創(chuàng)業(yè)，對方說：“那是美國，這里是中國，不一樣。”

2008年7月，1號店正式上線。創(chuàng)業(yè)初期，于剛事必躬親，在一間10平米的房子里辦公，自己設(shè)計LOGO，在招聘網(wǎng)站上發(fā)廣告，去印刷廠印銷售目錄再去地鐵站和小區(qū)發(fā)放，去倉庫里揀貨、盤點甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓(xùn)孫子一樣訓(xùn)我。”

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，于剛只能對自己說，“你‘放不下’，怎么重新開始。”

最早1號店野心勃勃，打算上來就賣電器家居商品，但供貨商不給貨，也沒人會信賴這家名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站。上線之后，緊接著就是金融危機，1號店甚至連禮品公司為商品做額外包裝的活兒都接，月營業(yè)額也過不了百萬。危機中，于剛決定更改策略，專心經(jīng)營生活日用快銷品。

這讓1號店嘗到了甜頭。用戶數(shù)從1萬做到10萬，僅用了半年。又一個半年后，1號店用戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了100萬。

經(jīng)營快銷品讓業(yè)界對1號店的模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，因為毛利很低。于剛坦承，“確實做不大。”但他強調(diào)，如果周轉(zhuǎn)率高，成本下降，采購議價能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。

剛開始，1號店的商品周轉(zhuǎn)周期高達(dá)50多天，現(xiàn)在已經(jīng)控制到了30天左右。“以前根本沒有議價權(quán)，談判的砝碼就是你的規(guī)模和影響，現(xiàn)在我們在議價權(quán)上不亞于任何企業(yè)，因為我們的顧客非常忠誠，在上海，每天的顧客轉(zhuǎn)換率超過10%（來訪客戶最終下單比率），而全國每天下單的顧客中有70%是老顧客。”

于剛經(jīng)商，非常注重精確有效的管理。這或許與他早年留學(xué)經(jīng)歷有關(guān)。1982年，于剛通過李政道負(fù)責(zé)的CUSPEA計劃赴美讀書，在康奈爾大學(xué)拿到了理論物理學(xué)碩士，后來又在沃頓商學(xué)院成為決策科學(xué)博士。15年的學(xué)術(shù)生涯中，他寫過80多篇學(xué)術(shù)論文、4本書，擁有3項專利，并且他還是美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。

1號店擁有業(yè)內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)秀UI設(shè)計，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說：“除了財務(wù)系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開發(fā)，現(xiàn)在，1號店有將近500人的研發(fā)隊伍，20多個專利和100多個軟件著作權(quán)。”

作為一家將采購、倉儲、營銷和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響深遠(yuǎn)。供應(yīng)鏈管理是于剛的強項，“供應(yīng)鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時候，無論在倉庫、貨架、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數(shù)學(xué)模型，用以分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為。于剛說：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國亞馬遜。”

沃爾瑪控股

于剛第一次遇見平安集團董事長馬明哲是在高爾夫球場，那會他還在戴爾做高管，互相不認(rèn)識，打球的時候兩人邊打邊聊，于剛打最后一個洞的時候，把球打到了沙灘上，他打沙技術(shù)不太好，打了好幾次沒打起來，馬明哲耐心地教，兩人慢慢熟悉，后來成為至交好友。

2010年年初，中國平安曾經(jīng)悄然買下1號店80%的股權(quán)，欲將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網(wǎng)，布局醫(yī)藥健康市場，以此彌補平安健康險業(yè)務(wù)的“短板”。據(jù)一位知情人士透露，中國平安董事長馬明哲一度希望通過1號店的戰(zhàn)略投資，切入快速發(fā)展的網(wǎng)上零售甚至在線保險銷售。但此后一年，1號店與平安集團的融合不力，讓第一次涉水電子商務(wù)的馬明哲漸生退意。

隨即，中國平安從2010年年底開始尋找潛在的接盤者，騰訊一度是其中最佳候選者，騰訊公司董事局主席馬化騰于2011年3月還曾去過1號店的上海總部，并拜訪過馬明哲和于剛。騰訊在電商領(lǐng)域曾自辦QQ商城及拍拍網(wǎng)，但一直發(fā)展遲緩，馬化騰通過收購扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的需求極為迫切。2011年4月，騰訊公司與1號店甚至開始在團購項目及部分端口進行合作，但沃爾瑪突然介入讓騰訊三振出局。

在全球零售業(yè)，沃爾瑪是勢不可擋的巨人。它攜4190億美元營業(yè)額和220萬員工之威，把全球的大小商店逼得走投無路。在美國，亞馬遜已具備讓沃爾瑪感到緊張的能量。電子商務(wù)正在搶奪傳統(tǒng)零售的市場份額，占美國零售總額的8%。盡管絕對收入仍與沃爾瑪相去甚遠(yuǎn)，但亞馬遜已被稱為“線上沃爾瑪”，并與開始向電子商務(wù)進軍的后者正面交鋒。

沃爾瑪也錯過了中國電子商務(wù)最好的成長時光。2010年，沃爾瑪在深圳建立了網(wǎng)上銷售渠道山姆會員店，但這種店囿于物流僅能在深圳提供服務(wù)，其市場觸角遠(yuǎn)不能延伸到實體店缺位的中小城市。而和太多還在跑馬圈地的行業(yè)相比，中國電商大平臺的爭奪戰(zhàn)接近塵埃落定。

1號店起初并沒有進入沃爾瑪?shù)囊曇埃毓删〇|商城失敗讓他們急于尋找替代者。于剛表示，1號店管理團隊、業(yè)界口啤、配送體系和管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，讓此次合作成為沃爾瑪投資歷史上效率最高的一次決定。1號店會提供從食品飲料、美容護理、服飾箱包，到家居家具、裝修建材、運動戶外，幾乎所有日常家庭消費品，與沃爾瑪傳統(tǒng)服務(wù)理念非常一致。

2011年，1號店的平安保險和沃爾瑪兩者占股比例分別是62.3%和17.7%。而到2012年10月，沃爾瑪獲中國商務(wù)部批準(zhǔn)，從17.7%股權(quán)變更為51%控股。

這次與沃爾瑪深度聯(lián)手，是于剛戰(zhàn)略一搏。于剛和劉峻嶺等高管的股份從平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，從股權(quán)角度，于剛投入了關(guān)乎個人前途的巨大風(fēng)險，但換來的卻是與沃爾瑪聯(lián)盟的“聚合效應(yīng)”：1號店解決了困擾其許久的商品采購價格問題，電商價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)是靠進貨量換取較低的采購價，但是以1號店的實力，一直做不到價格的優(yōu)勢。另一方面，1號店可以利用沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈資源，降低對物流設(shè)施的硬性投入，甚至還可以銷售沃爾瑪?shù)淖杂猩唐罚植勘荛_網(wǎng)上同質(zhì)化商品的競爭。這樣一來，1號店緩解了在價格和資本兩大戰(zhàn)場上的壓力。但沃爾瑪解決不了1號店的所有問題，于剛需要思考，如何將沃爾瑪帶來的強大資源，用最有效方式變成收入。

電商是個規(guī)模游戲

截至2013年第三季度，和很多電商一樣，1號店仍未實現(xiàn)盈利。對此，于剛解釋，“1號店是被動的‘不盈利’，這是我們的戰(zhàn)略選擇。”

“如果要盈利不難，因為我們知道有些品類和服務(wù)是盈利的，有些品類和服務(wù)是不盈利的。但是1號店一直以來的服務(wù)理念是，讓顧客可以足不出戶享受所有的商品和服務(wù)。我們不會因為短期盈利的壓力而改變1號店的商務(wù)模式。”

事實上，于剛從創(chuàng)業(yè)初期就反復(fù)設(shè)計、完善1號店的商務(wù)模式，“我和我的搭檔劉峻嶺花了四個月的時間不斷去討論怎么樣讓這個商務(wù)模式真正可行，我們希望這是一次成熟的創(chuàng)業(yè)，而不是一次拍腦袋的決定，腦袋一熱就出來創(chuàng)業(yè)。”期間，他們做了很多的市場調(diào)查，分析了相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，就為了“讓1號店具有盈利的可能和將來具有這種可擴性”。

因此1號店與普通電商相比，在很多方面顯得與眾不同，比如1號店的運費。于剛堅持認(rèn)為，“電商全場免運費是不可行的，因為這種的商務(wù)模式不對。”因此，從開業(yè)到現(xiàn)在，不管有多么大的內(nèi)部和外部的壓力，1號店從來沒有過免運費，“但它并沒有減緩我們前進的步伐”。

另外，于剛開發(fā)了大量的系統(tǒng)優(yōu)化，成為從管理中要效益的典范，僅去年一年1號店運營成本就降了37%。“我覺得在這些方面，我們還有很多業(yè)務(wù)可以改進，讓我們的運營成本持續(xù)下降。”

其實，盈利問題，不僅僅是1號店面臨的難題。如今，中國電商企業(yè)正普遍處于虧損狀態(tài)。一個奇怪的現(xiàn)象是，電商企業(yè)越是虧損，越是猛烈地“燒錢”。

于剛的解釋是，“中國電商行業(yè)的集體虧損正是受制于‘以速度換規(guī)模’的行業(yè)大環(huán)境，電商企業(yè)以犧牲盈利為代價大打“價格戰(zhàn)”，寄希望于在最短的時間內(nèi)以最快的速度擴大規(guī)模，并將所有的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。”說到底，“電商是一個規(guī)模游戲，大家都在追求發(fā)展速度，然后盡快地圈好地。”

這場大戰(zhàn)的最終的結(jié)果是，肯定是有幾家電商企業(yè)生存下來，然后大多數(shù)都會被淘汰掉。于剛認(rèn)為，“這就看誰做得更好，因為顧客是有選擇的，尤其電子商務(wù)化讓他的選擇更容易。線下你從一個超市到另外一個超市還有一些距離，但是線上它隨時就可以轉(zhuǎn)。價格、服務(wù)都是透明的，這種大浪淘沙式的競爭讓整個電子商務(wù)行業(yè)更健康。而且這對廣大的消費者來講它是一個福音，讓他們可以真正的多些選擇。”

創(chuàng)虛擬線下超市模式

于剛認(rèn)為，要在競爭激烈的B2C市場勝出，1號店只能靠變革性商業(yè)模式。

遺憾的是，除利用價格杠桿刺激消費者神經(jīng)之外，B2C企業(yè)在商業(yè)模式上都別無對策。于剛及其團隊，在今年全力打造的“無限1號店”概念，就是要在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新。

電子商務(wù)觀察員魯振旺曾推斷，“未來的零售方式，最終會趨向‘無邊界零售’。即，零售企業(yè)要隨時隨地地滿足消費者的線下、線上、移動等立體式的體驗需求。”

于剛認(rèn)為，盡管各B2C企業(yè)都開發(fā)了基于APP或android手機購物移動應(yīng)用，但本質(zhì)上，和常用網(wǎng)絡(luò)購物并無二致，如何從根本上創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，這是于剛想做的探索。

于剛?cè)绱私榻B了其“無限1號店”的創(chuàng)意由來。“微博上，我看到韓國線下超市HomePlus在地鐵站推出了VirtualStore的創(chuàng)意廣告，并獲得戛納廣告節(jié)大獎。廣告大意是，HomePlus一直苦于在行業(yè)老大E-Mart（易買得）后面追趕，他們一直在想，在不增加門店的情況下，能否實現(xiàn)對E-Mart的反超？

HomePlus最后想到了辦法，就是在地鐵隔離墻上建立虛擬超市，里面刊登的商品與實體店并無二致，所有等待地鐵的人，只要拿出智能手機，對準(zhǔn)每件商品上附帶的二維碼拍照，就可以用手機的移動互聯(lián)功能實現(xiàn)下單。

按照于剛的理解：在前一個階段，“把人們等電梯的無聊時間，轉(zhuǎn)化成廣告商業(yè)”；在后一個階段，電子商務(wù)可以再次利用地鐵、樓宇等社區(qū)，通過移動互聯(lián)把“無聊等待”轉(zhuǎn)化為“實際購物的時間”。

接下來，對這一外部知識，于剛是如何迅速轉(zhuǎn)化成自己的商業(yè)模式？為此，于剛分兩步快速執(zhí)行：第一步，重點目標(biāo)選擇在北京和上海的地鐵、車站的廣告牌，于剛指示部屬提前簽約，將資源先搶到手；第二步，對研發(fā)團隊提出要求，將項目的推出時間壓縮至三周內(nèi)。

今年7月，上海9條地鐵線路和70個車站、北京500個車站，相繼出現(xiàn)了“無限1號店”的大幅商品陳列墻體。 11月，在各大衛(wèi)視熱播的新劇《老有所依》，是1號店又一次植入的熱播劇。今年以來，“大劇營銷”也成為1號店最重要的營銷思路之一。

由此，1號店在中國的B2C行業(yè)中，率先整合了線下、線上、移動互聯(lián)和社區(qū)等碎片化資源，創(chuàng)下“無邊界零售”的先河。

“無限1號店”是對外部創(chuàng)意知識的吸收，但于剛并沒有完全照搬，在二次借鑒中，“無限1號店”概念還提升到“2.0”階段：智能手機用戶，甚至可以不到廣告墻上拍照，就可通過GPS搜索功能，找到附近的1號店“虛擬超市”進行購物。

“無限1號店”本質(zhì)上是一種基于消費者行為和現(xiàn)代技術(shù)上的商業(yè)模式創(chuàng)新，打破了B2C行業(yè)單一的線上零售模式，符合未來“無邊界零售”的趨勢。

據(jù)查，HomePlus在韓國正是憑借這一“虛擬超市”模式，以網(wǎng)上130%的銷售額增長速度，成為韓國第一在線超市。有成功案例在先，更何況沃爾瑪在線下助力，于剛要復(fù)制HomePlus的成功，似乎并非奢求。另外，從整個行業(yè)來看，于剛提供的這個試驗樣本，有助于B2C行業(yè)盡早脫離價格戰(zhàn)、燒錢戰(zhàn)的泥潭，轉(zhuǎn)向健康的商業(yè)模式的競爭。

（本刊編輯綜合整理）