油站合并從IT入手

近年來，信息網絡技術在加油站的運用日益成熟，ERP系統、加管系統、二配系統、油庫管理系統等相繼在中石油旗下加油站建成投運，特別是加油站管理系統的推廣應用實現了加油站進銷調存管理的自動化控制，為加油站（遠程）合并管理提供了充分條件。可以說，隨著各類信息系統在加油站的全面應用，信息化令加油站的管理水平有了質的飛躍，加油站員工信息操作技術明顯提高。但同時，發揮已有信息系統的技術優勢、改變傳統合并站管理模式，對加油站實施優化調整以提高整體運營效率和質量等問題也亟待解決。不久前，中石油四川銷售公司在自貢分公司試點成功了加油站的合并管理，通過實地調研和分析研究，自貢分公司通過延伸加油站管理系統應用，將位于數公里外的自貢市客運站內的撬裝加油站和位于丹桂大街的匯東加油站進行了合并管理，他們的經驗在全省范圍內推廣。這為如何利用加油站管理系統實現加油站（遠程）合并管理、分析加油站合并管理存在的主要風險和對策，以及給企業帶來的變化提供了實際經驗和相關借鑒。

信息化條件下的加油站合并管理

具體而言，基于加管系統的加油站（遠程）合并管理與傳統模式下加油站合并管理存在著共同點和不同之處。共同點是，這兩種模式的目標都是對加油站進行優化調整，以期減少管理成本，提高企業勞效指標和經濟效益。不同點在于，一是選擇合并管理站的范圍不同。傳統模式的合并站管理，一般是對相距2500米以內的相鄰兩個加油站進行“一拖一”的合并，而基于加油站管理系統的合并站管理可以不考慮地理位置的因素，對公司內部網絡覆蓋的所有加油站都能進行任意合并，可以“一拖一”，也可以“一拖多”；其次，賬務管理方式不同。傳統模式下的合并站管理，合并站和被合并站都建立了各自獨立的商品調、銷、存完整賬務，所謂合并管理只是將兩個站的賬務簡單匯總形成另一套賬務，并以此與財務、統計部門核對。而基于信息化條件下的合并站賬務管理是基于加油站管理系統來進行的，合并站對被合并站吸收合并，各自都沒有完整獨立賬務，只有一套賬務反映商品調、銷、存業務；第三，人員配置不同。傳統模式下的合并站管理，人員配備基本未發生變化，合并站和被合并站分別有站長、綜合管理員等管理人員，基于信息化條件下的合并站管理人員則只有一個站長和一個綜合管理員。

基于信息化條件下的加油站合并管理該如何運作？從自貢分公司的實踐來看，首先需要認識到，被合并站（以下簡稱子站）的加油機、儲油罐應被視為合并站（以下簡稱主站）的加油機、儲油罐，合并站和被合并站應作為一個完整銷售單元和信息源，統一運行一套加油站管理系統。此外還有幾個細節問題：

1.合并站管理的技術支持

（1）連接方式。通過電信運營商光纖直接將子站連接到主站，在主站加管系統上增加油罐主數據，在FUEL（油品服務器）上增加油槍；油槍均按主站統一順序編碼；在主站上增加子站油站負責人賬號、收銀員賬號，便于子站結算交易和對賬。

（2）多站合并。目前，加油站管理系統基本配置32枝加油槍，系統擴展可最多支持64枝加油槍、32個油罐。可配一個主POS，N個副POS。班結時各子站副POS全部完成班結后，主POS進行班結；主POS班結完開班登錄后，子站副POS方可進行登錄。

（3）液位儀數據采集。目前，加油站管理系統暫時不支持連接兩套及以上液位儀，子站油罐油品數據采集采取人工讀數方式錄入主站。控制方法：主站運用液位儀監控軟件，可以遠程方式直接查看子站液位儀讀數。

（4）利用監控系統實行遠程可視化管理。充分利用現有的監控系統，對加油站的進油、收油、付油等各環節實行24小時可視化管理。

（5）利用加油站管理系統強大的報表查詢功能，可以通過主站系統輕松查詢出子站各項經營數據，主站可實現對子站各項銷售數據的實時監控，并可實現遠程控制、遙控指揮。其中，有三種快速在加油站管理系統上實時查詢監控子站數據的方法：一是運行《交易明細查詢》，可以查出子站每一筆交易的時間、金額和支付方式；二是運行《收銀員收款一覽表》，可實時查詢總的收款情況；三是查詢《油品賬摘要報表》，實時監控子站每個油罐每枝槍的出機數。

2.合并站的賬務管理

對合并站實行統一經營、統一管理，設一套管理人員，統一賬務管理，大大節約了管理人力和管理資源。

（1）合并站賬務的建立。目前涉及加油站賬務處理的主要包括所有權賬和實物保管賬，主站建立子站的所有權賬和實物保管賬，子站只建立一個簡單的計量保管賬和所有權備查賬。

（2）合并站的賬務處理。子站作為主站的延伸以幾把槍的形式存在，與主站加管系統班結、日結，統一操作流程，每日下午四時統一開始班結。在主站的加管系統即可集成合并的銷售日報表。公司財務部門按照銷售日報表的數據對合并站進行賬務處理，所有權賬務處理也按照加油站匯總所有權進行賬務處理。

3.合并站的績效考核

企業對合并站績效實行統一考核，合并站對主站和子站員工分別考核，其中商品損耗由企業對主站和子站分別考核，明確商品損耗責任，防止合并站將子站和主站的升溢和損耗相互抵消、商品保管責任不明確的現象發生。

合并站管理存在的風險及對策

1.資金風險及對策

合并站對主站和子站的加油槍逐一編號管理，根據每條加油槍的銷售數據核對銷售貨款，能確保主站和子站貨款責任清晰，還可根據子站的實際情況，對子站的結算業務進行靈活的規定。如四川銷售自貢分公司根據對匯東站子站撬裝加油站消費主體的分析，認為他們面向的客戶主體為固定客戶，不實行現金結算，只實行刷卡結算，這樣一方面可以培養客戶的忠誠度，另一方面節約了銀行上門收款的費用。若子站確因業務需要開展現金結算，可將子站增加為銀行上門收款網點，并在子站完善加油站資金繳存登記表、銀行上門收款記錄等內控實施證據。在日常管理中，主站可通過加油站管理系統對子站進行實時監控，對子站的資金情況起到監督督促作用，反之子站也可對主站的資金情況進行監控，形成相互監督的有效機制。

2.商品風險及對策

針對子站油罐油品數據采集只能采取人工讀數方式錄入主站，存在人工干預風險這一問題，可通過以下措施解決：一是運用現代化的視頻監控系統，對加油站現場進行實時監控監督，及時發現異常；二是每月主站與子站對盤點情況進行相互簽字確認，以達到賬實相符，避免子站存貨出現短缺；三是公司和片區進行季度、月度商品盤點時，將子站納入盤點范圍單獨盤點，達到三級監控的目的；四是運用我們研究出來的遠程讀取液位儀讀數的方法，主站隨時直接遠程查詢加油站油罐實時庫存，實現遠程庫存監控。

3.稅收風險及對策

目前，加油站的稅收風險主要源于加油站的發票管理。為規避風險，子站的所有發票都應在主站領取，主站則從公司財務部門領取發票，再將領用的發票分配給子站，并完善相關的繳銷登記簽字手續，合并站油站經理和綜合管理員須對主站和子站的發票領用、開具情況隨時檢查。為防止虛開發票的情況發生，可單獨設置子站稅控開票機，明確開票站名，將開票責任明確細分，對子站實行嚴格的聯機開票。

合并站管理給企業帶來的利好改變

1.投資成本減少。主要是節約了子站單獨部署全套加管系統設備的投資，提高了主站設備利用率，減少了重復投入。若在加油站安裝部署一套完整的加管系統需要7萬余元，而按照目前的信息化合并站的管理方法，只需增添前臺、前庭控制器、EFT刷卡機一臺，總投資約兩萬元，一個子站所節約的設備安裝投資費用近5萬元。按四川全省目前應用該模式的30余座加油站數量來測算，節約設備投入的總成本近200萬元。

2.加油站運營效益提高。對加油站實行合并管理后，可以優化公司低效加油站的數量，減少低效加油站在公司加油站內所占比重，使得加油站整體運行質量得到明顯提高。

3.人均勞效指標提高。合并站管理后降低了用工人數（平均子站用工人數由原來的4人減少為2人），人均銷量得到了提高，有利于公司人均勞效指標的提升。

4.人工費用減少。按一名市場化員工的人工成本為5萬元/年進行測算，實行合并站管理后，每個子站每年可以節約用工成本10萬元。

5.員工人均收入提高。加油站實行合并站管理后，人均銷量提高，在實行噸油工資制度下，員工工資呈現增長，這在一定程度上激發了員工的工作熱情。

6.直接成效：先進的管理模式，特別是豐富的各種結算功能和客戶開發功能，使實行合并管理試點的匯東加油站子站的銷量從開業時的260噸增加到現在的480噸左右，成為公司人均銷量和創效能力數一數二的加油點。同時，通過實行合并管理，自貢分公司直接取締了原來的麒麟和謝家壩兩個低效站，提高了公司整體收益。

但也需要看到，合并站管理同樣存在弊端。主要是因為要遠近配合，合并站每日日結時間會略長一些，可能會對加油站的營業造成影響。由于主站和子站扎賬時間需要保持一致，需子站扎賬完成后主站再進行扎賬，而子站要等主站日結后再依次開班，由于每個加油站的營業高峰期不一致，可能出現子站在等待主站扎賬和開班時，加油站現場出現加油車輛擁堵的情況，這樣就增加了主站工作量：主站需要在加管系統錄入子站收油數據、班結時的油罐讀數、在資金平臺錄入上行金額等。另外，由于主站和子站加管系統實際為一套加管系統，一旦發生系統問題，會給主站和子站同時造成影響。

（作者單位：中石油四川銷售分公司）