外企重過程 民企要結果

外企和民企對職員的要求不一樣，生存環境也各不相同。

二十幾年的時間，郭鑫在外企從“白領”一直做到“金領”。但是，職位與薪酬沒有給他帶來充分的職業滿足感，他依然感覺自己是外企大型機器上的一顆螺絲釘。

加入科銳國際之前，郭鑫在美世咨詢公司擔任大中華區總裁、高級合伙人，同時擔任World at Work全球顧問委員會委員。從他在上世紀90年代在安達信咨詢（埃森哲前身）工作算起，他在戰略咨詢服務領域已經有二十余年的經驗。

由于外企天然的觀念差異、地域阻隔，郭鑫要做很多澄清理念的工作。他感覺，自己的大部分精力消耗在了解釋、抗爭之中，如果再失去高層關鍵人物的支持，或者來一個理念不同的領導，個人的抱負將無從施展。

“如果在外企中已經成為高管，往往會遇到一種情形，即決策由全球總部制定，區域高管只是執行者，對本地環境和業務的理解不能施展，如果遇到錯誤的決策，還要無奈地執行。如果你處于這一階段且職業目標是成為決策者，這時就可以考慮換一個企業環境了。”

外企學做人，民企學做事

在郭鑫的職業之初，許多標準化的訓練和良好的職業習慣都是他在外企工作時養成的。外企可以幫助年輕人把自己塑造成一個標準的“職業人”，但外企很難給你的職業創造刺激和驚喜。做了二十幾年，郭鑫難免有“溫水煮青蛙”之感。

一次偶然的機會，郭鑫認識了科銳國際的創始人。這個當年由四位大學生合伙創辦的企業在沒有資源和背景的情況下已經發展成為國內招聘領域的著名公司。

企業發展到一定規模，做大必須走一條規范化的管理道路，但是創始人本身并無管理國際大公司的經驗。除了看中郭鑫的背景、能力和知識儲備外，他作為職場老將依然激情不減，這點讓創始人極為欣賞。

職業經理人步入民企之后多會遭遇“文化無能癥”，不適應新的企業文化環境，又感到無能為力。這樣的情況郭鑫不是沒有擔心過，不過他對自己的定位也很清晰：“我的機會點恰恰就在于目前企業的治理結構還沒有像跨國公司那樣完備，可以把在跨國公司學到的管理工具、方法和理念因地制宜地加以使用。”

職業規范教育，幾乎所有著名的外企在員工一入職時都會灌輸。但民企在軟技能的培養上顯然還有許多細節需要改進。郭鑫力主把交流、尊重和職業精神帶進新公司，他先從一些小事上下功夫。比如科銳國際過去的郵件往來非常直白，面對面的溝通少，見客戶時的著裝、會議準備的細節以及言談舉止也沒有太多的嚴格規范。針對這些，郭鑫自己先做出改變與表率，要求跟別人談話的內容嚴謹認真，發出的郵件格式規范。

比如開會，有人只準備一張PPT，有人準備多張PPT。開會有時不規定主題，隨意揮灑。為了提高溝通和開會的效率，郭鑫要求員工在做匯報前準備好模板，有一個清晰的思路，直擊問題的要害。這些改變剛開始有人適應，有人抵觸，但是當人們感受到它切實地提高了溝通效率之后，公司里逐漸形成了一種高效的勢頭，最后這些要求轉化成了工作習慣。

在溝通方式上，郭鑫鼓勵同事之間多多表揚。中國人不像老外那樣，把“Good”掛在嘴邊，家庭教育和學校教育讓人們習慣了批評就是改進錯誤的方式。但這種方式在職場上，并不利于增進同事間的合作精神。于是，郭鑫在開會時會特意表揚那些有合作精神的同事，指出其可貴之處，用表揚來激勵員工。一次兩次，不厭其煩，漸漸地，被表揚的同事表現出更強的合作意愿，公司中的其他管理者也開始用表揚而不是批評來促進管理的提升。

與外企相比，民企的工作過程是真槍實彈的。郭鑫感覺，這里的交流方式比外企直接，坦率、開放、直白的交流方式讓雙方很快地切入主題。在制定業務指標時，外企重數字、重分析，而民企更多的是基于對未來的信心和期望，有時甚至會有跳躍式發展的要求。

郭鑫做事也并不會死守著外企的數字原則，他很清楚目前公司發展得好一定是創業者文化在起著作用，而這種文化就是不甘平庸，勇于挑戰。這些反倒是郭鑫自己的職業履歷中不曾有過的經驗。學習、吸納、融合，郭鑫的外企管理經驗已經開始有了本土化的特色，相機而動。

“要走好從外企到民企的一步，關鍵是想清楚自己追求的是什么。”人在選擇企業時動機各有不同，有人為了追求高工資，有人為了發展空間，“無論到哪，對困難的估計要充分，不要帶著優勢心理想著原來的環境和文化是最好的，要學會適應，更不要為枝節上的事左右自己的決定。”

學會不同的生存智慧

選擇外企、國企還是民企？在人們擇業的選擇中，前30年一直是外企拔得頭籌，國企后來居上，而民企始終位列人們擇業的末位。上世紀80年代，大學生畢業都由國家包分配，那時去外企的人被打上的標簽是“冒險分子”、“追求時尚的人”、“缺乏政治追求的人”，絕對是些非主流的族群。

到了90年代，這種情況陸續開始發生變化。外企因為工資高，培訓機會多，工作環境好，逐漸成為人們主流的就業方向。不過在2005年之后，中國的民企和國企與外企工資福利待遇的差距在縮小，加上外企高管頻頻遭遇玻璃天花板，開始紛紛向國內企業回流，外企的優勢明顯回落。

科銳國際資深業務總監曾誠在近幾年的獵頭工作中，明顯感覺客戶名單中的民企多了起來。在需求的人才中，高管的占比也逐漸增多。早些年，外企職業經理人在流向民企后生存率很低，但是經過這幾年的洗禮，總結經驗教訓之后民企老總變得理性起來，不會像從前那樣只要是大公司出來的，能夠說出一些他不懂的東西就會把外企職業經理人引入公司。如今，他們在經過商學院培訓、國際合作之后，視野也已經打開，考慮得最多的是在企業當前發展階段需要怎樣的人才，合適的人才是最好的人才。

另一方面，外企職業經理人在流向民企時也變得日益理性。第一重理性是為了職業理想。那些外企高管對原有職業發展空間的局限性看得很清楚，學了很多技能，但是能夠施展才華的空間有限，特別是個人在企業成功中所占的比重并不大，這會讓有職業抱負的人才會重新考慮職業平臺的因素。

民企的老總不會限制職業經理人做大，因為職業經理人做得越好，他的企業也越好，是一種正向的補充。但是在外企如果個人做得太好，可能就會威脅到頂頭上司位置的穩定性，由此而造成復雜而微妙的人際關系。第二重理性在于外企職業經理人在選擇民企時會慎重考慮老板的行事風格，將來能否長期共事。第三重理性則是他們不盲目地向老板提出高薪酬，因為你要得越多，老板將來要求你回報的也越多。第四重理性來自于心態調整，這些職業經理人不再以外企的要求去看待民企。

“目前，雖然在發達地區民企的工作環境變得越來越好，但畢竟還是與外企有所不同。外企會主張員工自我展示個性，而在民企，要學會隱忍，寵辱不驚，在性格上要有足夠的靈活性。如果遇到和企業高層有沖突，最好的方式是調整自己的個性，使自己更具彈性。如果遇到與老板意見不合的情形，不必強加自己的意見于老板，而是采用更委婉的溝通方式，比如將所有關鍵資料呈現給老板，讓老板做決策，這也是一種在民企的生存藝術。”

摘自《職場》