看準趨勢再調整

壓力可以變為動力，危機可以化為轉機，一個目標受挫就換個目標，你的人生就攥在你的手里。

看準趨勢再調整

紅軍長征時，還沒有未來學，但紅軍肯定是下意識地運用了未來學的原理，并走向勝利。

比如未來學強調，人類正處于一個不確定的世界中，因此，把握未來方向非常關鍵，要正確地對趨勢進行分析。紅軍雖然沒有現代化的預測工具，不能預測出全球經濟一體化和信息化的趨勢，但是，他們在收集最基層的信息方面有一套辦法，準確地判斷出全民族抗日是未來大勢。所以，后來包括西安事變的發生都并非偶然。紅軍才最終發展壯大成為八路軍、新四軍。

在長征中，“3P”研究貫徹始終，即研究“現在”（Present）、“過去”（Past），和激勵“前景”（Panoramic）。雖然戰斗一個接一個，紅軍卻時刻進行總結，展望未來。在紅軍那里，未來在總體上得到了有效控制。

在普通人的眼中，未來常常是虛無的，但從未來學的角度來看，“未來”與當下發生的事情分不開。紅軍很懂得這一點，他們珍惜每一天走過的路程，用每一小步累積成兩萬五千里，獲得了清晰的結果。另外，一旦看準了大趨勢，就立即進行結構調整，從決策和計劃上提供目標。遵義會議即是改變目標和策略的成功例子。

為了更好地應對未來，任何機構都必須確立重點。比如說，如何過渡到信息化？核心是教育。圍繞這個核心價值，再構建核心技術。紅軍明白，長征并不是在“走路”，因此，他們把注意力放在形成一系列核心價值和核心技術上，包括先進的思想路線和戰術戰法。未來要成為現實還需要強大的執行力。從湘江之戰到后來的四渡赤水、飛奪瀘定橋、過雪山草地，都由干部帶頭堅決執行命令而得以完成，否則，每一個具體環節的不足，都有可能成為紅軍的滑鐵盧。

現在的人卻常常不是這樣做。李東生在總結TCL國際化的失敗教訓時說，這是由于沒有堅定地把企業的核心價值觀付諸行動，沒有堅決制止一些主管的擅自行動，沒有良好的培養干部成長的企業環境。

一些真正成功的跨國企業，與紅軍的行為頗為相似，它們都能正確地把握未來。比如，1997年，亞洲金融危機使韓國三星集團面臨生死關頭，這時，掌門人李健熙和新上任的總裁尹鐘龍，果斷決定實施危機中的數字化轉型。尹鐘龍說：“你不能在預見了未來之后便坐等它實現，要自己創造未來。”三星立即召開“遵義會議”，進行結構調整。在當時困難的情況下，亞洲大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，從全球招聘了1000人的博士隊伍。尹鐘龍說：“如果問我5年或者10年之后三星做什么，其實，要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術。”三星有一個叫做“路線圖”的東西，可以提供諸如公司未來的目標，應該開發的技術，應該在哪些方面投入等等，再根據這個路線圖去控制未來。其實，看到數字化時代趨勢的大有人在，但是，沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃。

現在讓人不安的是，國內的一些龐大機構，既沒有預測能力，又欠缺執行力，只能信口編織未來的美景，卻看不到危機已經來臨。我想，他們都應該去認真閱讀紅軍長征史。

摘自《 瞭望東方周刊》