徐智明：實際總比預期晚一年

除了有幾本廣告類的圖書在線出售，在「快書包」上已經基本沒有了「龍之媒」的影子。用徐智明自己的話說「快書包」和 「龍之媒」是完全割裂的兩件事情。2013年5月，快書包新版網站正式上線。而龍之媒書店將于同年年底徹底關閉。

時間跳回到10年前，「龍之媒」在進行了圖書銷售、策劃出版、專業培訓等多元行業服務的擴張之后，已經不具備繼續擴大業務規模的能力。創始人徐智明開始想做一件獨立于「龍之媒」之外的事，一件更大的更具挑戰性的事。直到2009年，徐智明終于想到做「快書包」；2010年1月，進一步明確「1小時」的概念之后，便開始籌備這件事；2010年6月，快書包正式上線。

證明不了的信心

3年中，快書包的業務保持著平均每年2倍的增長，截至2013年10月份，快書包在線注冊用戶約10萬人，公司的發展要比徐智明的預期慢得多。「我所預期的數字應該是現在這個數字的5倍，但實際總比預期晚一年。」但是他的所有預期都是基于個人的預測，或者說是一種主觀上的樂觀估計。因為徐智明現在所進行的，是一件還沒有被做成過的事，可以拿來借鑒的數字少之又少，甚至前途未卜。「在相當長的時間里，快書包的1小時服務不被投資商看好的主要原因就是，你沒有辦法證明這是一件靠譜的事兒。」

盡管投資者對快書包目前的商業模式存在多方質疑，但徐智明對快書包一直很有信心，也是這樣的信心讓他扛過了2011年7月到2012年3月——快書包成立以來最艱難的一段時光。

2011年4月，剛剛簽完一份投資意向書的徐智明很興奮。一位快書包的「顧客」，在幾次購物體驗都很滿意后決定投資快書包，這正是徐智明的理想狀態，「見過30多位投資商，90%都是他們找到的我，作為一個 B2C 的網站，如果沒有投資商主動過來，那證明你太笨了。最理想的狀態就是他們先成為你的顧客，認可之后再來找你。」3個月后，整個投資的海外結構已經做完并備案，萬事俱備東風卻轉了風向，由于某種原因對方最終放棄了對快書包的投資。徐智明來不及體味情感上的失落，尋找資金成了當務之急。當初的300萬元啟動資金已經全部用完，帳戶上也沒有了一分一厘，拿什么給員工發工資？徐智明只能和朋友們借錢、抵押信用卡，最終籌集了100多萬元，靠借錢發工資又維持了半年時間，直到2012年3月新浪微博基金向快書包注資900萬元。

錢花光了？賣房！

「她屬于膽子比較大的人，而我的新想法比較多，所以我負責戰略和公關，她來做最終決策。多年事實證明，聽她的比較好。」徐智明的「合伙人」正是他的夫人高志宏。夫妻兼工作伙伴，多年來兩個人一直「分工明確、合作默契」。快書包成立之初，高志宏一個人負責網站建設、商品采購等整個公司的運營；2013年7月徐智明重新組建的運營團隊全部就位后，終于可以松懈下來的高志宏卻大病了一場。

徐智明很少有應酬，除了和公司的高管偶有小聚之外，與他喝酒最多的人就是高志宏。一周對飲兩三次，一半聊生活、一半聊工作，在酒桌上兩個人就把董事會開了。在快書包面臨資金問題的那段時間，高志宏做了兩個在徐智明看來很有膽量的決定，第一個是賣掉價值1000多萬元的住房；第二個是將快書包的虧損上限定在600萬元。

快書包不是一家網上書店

2012年12月底，新浪微博基金決定投資快書包900萬元，事情出現轉機，徐智明不需要賣掉住房了。資金到賬后，快書包第一時間組建了自己的技術團隊，研發了新的IT系統，快書包新版網站在2013年5月正式上線。同時，徐智明迅速擴充網站上的商品品類，從食品、飲料，到日常用品，完成了「多品類少品種」的快書包模式搭建。現在，徐智明要做的就是思考快書包的利潤增長點，他把「吃飯」作為突破口，接下來，徐智明打算從盒飯這個大市場分一杯 羹。

從一開始，快書包就不是一家網上書店。憑借多年的書店運營經驗，徐智明深知純粹的實體書店已經沒有未來，純粹的網上書店也是死路一條。所以，他要做的其實是「網上7-11」，從對客戶需求的了解把握、設計方案、采購營銷、物流配送，到最后送達到客戶手中，這樣一個「快的體系」將是未來快書包的核心競爭力。由于資金的限制，2010～2011兩年，除了幾樣咖啡和茶，快書包所銷售的99.9%還是圖書。至今，徐智明用兩年時間將圖書所占的數量比例降到了20%。

那時年輕，帶著「吃喝不愁」的樸素理想，徐智明完成了第一次創業。現在第二次創業，徐智明有了明確的目標和清晰的規劃。但是，說到今年年底即將關閉的龍之媒書店，徐智明仍有些許遺憾和不舍：「在做出這個決定的時候眼圈里是轉著淚的。畢竟它陪我走過了青春歲月，帶給我很多榮譽、獎項和行業的認可，我的命運也是因它而轉變。」