微軟與奈飛公司迷航記

什么樣的因素會讓企業(yè)迷失方向？近期發(fā)表的一篇報告中談到，兩家頗具前瞻性的公司如何面臨下滑與挫敗，可讓我們近距離觀察到，是哪些公司內(nèi)部因素會侵蝕企業(yè)的最佳決策過程與有效的執(zhí)行力，即使是在擁有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的組織內(nèi)，也會發(fā)生這種情況。在《名利場》（Vanity Fair）雜志中，庫爾特·艾肯沃爾德（Kurt Eichenwald）提供了一部深入的編年史《微軟失落的十年》。CNet科技信息網(wǎng)中也刊出格雷格·桑多瓦爾（Greg Sandoval）所寫的《奈飛失落的一年》。

隱身在這兩則標題背后的，是常用的隱喻法。我們常將組織領(lǐng)導(dǎo)力比擬為人類的空間導(dǎo)航能力。領(lǐng)導(dǎo)者可能知道該將他們的公司帶往何處，以及如何帶向該處，或者，他們是根本毫無頭緒的。

到目前為止，這樣的隱喻是適當?shù)摹５允Х较蛟斐伞笆涞囊荒辍被颉笆涞氖辍保ǔ１硎绢I(lǐng)導(dǎo)者喪失其他能力。而這些能力對組織長期的成功，可說具有更加根本性的影響，而非僅僅影響企業(yè)的下一步。在許多個案中，他們所喪失的，是促使組織對話的能力。組織對話是我們用來形容企業(yè)內(nèi)部主要觀念與信息流通過程所用的詞匯。

微軟的不良溝通

艾肯沃德和桑多瓦爾均未在文中對溝通多作著墨，然而兩篇文章中卻同時提供線索，指出溝通不良在微軟（Microsoft）與奈飛（Netflix）中所分別扮演的關(guān)鍵角色。事實上，兩家企業(yè)的近期歷史均顯示出，領(lǐng)導(dǎo)者無法維持組織對話功能時所引發(fā)的問題。

在微軟的案例中，艾肯沃德認為領(lǐng)導(dǎo)者建立了“一個企業(yè)文化，導(dǎo)致公司在2001年即邁向自焚式混亂之途”。而這個企業(yè)文化即是阻止信息自由流動的機制。舉例而言，該公司的員工排序制度（stacked-ranking system）要求經(jīng)理人必須根據(jù)鐘形曲線（bell-curve pattern）來為員工的績效排序。結(jié)果工程師與開發(fā)人員傾向于彼此競爭，而非彼此合作。

微軟員工排序制度的另一結(jié)果是，強化死板、由上而下的溝通方式。在此制度之下，經(jīng)理人共同分攤員工績效評比的責(zé)任，因此，員工會設(shè)法表現(xiàn)出討好部門經(jīng)理人的行為。“如果我有問題要和其他組的人討論，我不會直接去找知道答案的開發(fā)人員，而是先去找開發(fā)人員的主管，這樣他才會知道我正在做的事”，一位前微軟工程師告訴艾肯沃德。

當組織對話活躍時，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間能以互動而全面的方式溝通：想法能在所有層級人員間傳遞，而領(lǐng)導(dǎo)者也允許員工充分參與跨組織間的合作。而艾肯沃德認為微軟的溝通既缺乏互動，又缺乏全面性。

奈飛CEO忽略了什么

而在奈飛的個案中，組織對話不良主要在高階主管層級。2011年初，奈飛的首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）已經(jīng)確定，維持公司現(xiàn)行產(chǎn)品線與定價方式并非長久可行之策略。這是一個極度合理的觀點，并促使哈斯廷斯發(fā)展一個新計劃，以改變奈飛目前提供給客戶的在線影音播放服務(wù)（video streaming，譯注：影音串流服務(wù)技術(shù)，允許觀賞者一邊下載一邊觀賞影音產(chǎn)品）與DVD出租服務(wù)。然而在進行新策略調(diào)整的過程中，他忽略領(lǐng)導(dǎo)的重要原則：領(lǐng)導(dǎo)者不僅要做出對的決定，他還必須與對的人討論這個決定，而且要用對的方式。

在哈斯廷斯主導(dǎo)下，奈飛決定調(diào)整主要產(chǎn)品線，而這個調(diào)整并未經(jīng)過內(nèi)部的詳細討論。另外，哈斯廷斯與他的同事在推出新產(chǎn)品與定價時也很猶豫不決。當時，嚴厲的批評與取消訂閱如排山倒海而來，大出公司意料之外，而哈斯廷斯以一種笨拙又輕蔑的方式與訂戶溝通，使得情況更加雪上加霜。他事后認識到這一點，因此在博客的文章中寫下：“我搞砸了…從事后的觀點看來，我因為過去的成功而流于傲慢。長期以來我們因為持續(xù)改善我們的服務(wù)而獲得不錯的成果，我卻沒有做到太多身為CEO應(yīng)有的溝通工作…但現(xiàn)在我看到這點了，我早應(yīng)該針對最近所作的重大改變，親自跟成員說明這么做的原因”。

奈飛的領(lǐng)導(dǎo)者在上述事件中所表現(xiàn)出的每一項行為，均在阻礙組織對話的進行。該公司的決策過程反映出公司缺乏對話意向性（conversational intentionality）。正如同它的名稱，缺乏對話意向性意即無力透過充分的討論與激烈的爭辯形成策略共識。同時，由哈斯廷斯與外部關(guān)系人溝通（或不溝通）的方式看來，他展現(xiàn)出缺乏對話親密性（conversational intimacy）。哈斯廷斯并未采取開放而易于親近的方式與客戶溝通，他以超然的態(tài)度面對他們，而且對于他們的擔(dān)心似乎無動于衷。“里德·哈斯廷斯停止傾聽，麻煩就此開始”，桑多瓦爾寫道。

導(dǎo)致微軟與奈飛迷失方向的因素眾多且復(fù)雜。兩家公司均面臨極具威脅性的競爭挑戰(zhàn)，而我們并非宣稱僅僅依靠較佳的溝通，即可讓那些挑戰(zhàn)消失得無影無蹤。我們只是說，所有的跡象均顯示，這兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)喪失他們的組織對話天賦，而這種能力喪失使得他們難以（若非不可能）對策略困境或機會做出迅速反應(yīng)。

（本文選自作者博客。譯者：吳佩玲）