雷富禮重掌舵，對寶潔的意義何在

隨著寶潔公司（PG）前執(zhí)行長雷富禮（AG Lafley）回鍋掌舵，我請羅莎貝絲？肯特（Rosabeth Kanter）做個分析，她是哈佛商學(xué)院客座教授，是策略、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)變革的專家，并擔(dān)任哈佛大學(xué)高級領(lǐng)導(dǎo)力計劃（Advanced Leadership Initiative）主席暨主任。她經(jīng)常在《哈佛商業(yè)評論》英文版和網(wǎng)站（HBR.org）發(fā)表文章。

在她最新的書《超級公司：先鋒公司如何創(chuàng)新、獲利、成長并創(chuàng)造社會公益》（SuperCorp： How Vanguard Companies Create Innovation， Profits， Growth， and Social Good）中，她分析了寶潔及其他公司如何長保良好業(yè)績。她為哈佛商學(xué)院寫過寶潔/吉列公司（Gillette）合并案的個案，她在教授這些個案時，經(jīng)常邀請寶潔高階主管到她班上。

莎拉？葛林問（以下簡稱問）：寶潔為什么在現(xiàn)在采取這個行動？寶潔正在進(jìn)行重大的組織調(diào)整，已裁員數(shù)千人。為什么要半路換人？

羅莎貝絲？肯特答（以下簡稱答）：寶潔的董事會一直遭到一位激進(jìn)投資人很大的壓力，他對組織調(diào)整的步調(diào)高聲表達(dá)了清晰的看法。不論他的建議是否可取，這已開始讓大家覺得很累。如果現(xiàn)任執(zhí)行長遭到攻訐，會分散公司的注意力，使它更難執(zhí)行工作，也更難獲得某些利害關(guān)系人的信任。即使績效改進(jìn)計劃正在順利進(jìn)行，那些不同的聲音令人分心（而且在心理上，它會導(dǎo)致一個幻景或盼望，期待大膽的戲劇化行動）。任命新執(zhí)行長，可為大家爭取時間，讓那些噪音安靜一段時間。但要注意寶潔如何做這件事。要求雷富禮回鍋是個象征，顯示寶潔多么重視連續(xù)性和企業(yè)知識。

問：每當(dāng)有前任執(zhí)行長在短暫離職后回鍋重掌公司，都應(yīng)該要問問他的接班規(guī)劃。回鍋之舉是否顯示，寶潔需要更好的接班策略？

答：雷富禮離職的時間并不短，他離開寶潔已有4年，在這個變化快速的時代，這段時間外界可能已有好幾波外在變化：經(jīng)濟的、地理政治的、技術(shù)的（社群媒體）等等。但同樣重要的是要注意，雷富禮和鮑伯？麥唐納（Bob McDonald）在2000年曾搭檔合作，當(dāng)時雷富禮獲得重大成就，麥唐納是他身邊的副董事長兼營運長。麥唐納曾密切參與收購吉列公司案，并監(jiān)督那個足為模范的合并整合流程。寶潔文化對雷富禮的成功也很重要，他強調(diào)以PVP（宗旨、價值觀、原則）做為管理指南，同時推動產(chǎn)品的創(chuàng)新、在新興市場加速成長，并利用吉列的合并（麥唐納全面參與并領(lǐng)導(dǎo)）做為變革的催化劑，采取一些更快速的吉列流程。但文化仍然是寶潔成功與常青的基石，因此，當(dāng)時從內(nèi)部挑選執(zhí)行長的接班人，似乎是不可避免的。

問：雷富禮將不僅是執(zhí)行長，也是總裁和董事長。這已成了本周的熱門話題。讓一人兼任三個職位，會使寶潔更敏捷嗎？或是會造成沒有獨立董事會監(jiān)督的風(fēng)險？

答：如果企業(yè)需要反虧為盈，新執(zhí)行長需要獲得充分支持與權(quán)力，否則可能不會接受那個職務(wù)。如果雷富禮回鍋，但被綁手綁腳，那他回鍋這件事就無法傳達(dá)重大的訊息。既然他先前擔(dān)任這三個角色都很成功，現(xiàn)在為什么要限制他呢？此外，我會大膽猜測，雷富禮回鍋是為了加速推動已在進(jìn)行的麥唐納計劃，當(dāng)然雷富禮很可能會做一些很有創(chuàng)意的小調(diào)整，而雷富禮不會待很長時間，只會長到足以確保投資人與客戶的信心，安排好策略優(yōu)先要項和良好的接班計劃。

問：麥唐納在2009年經(jīng)濟衰退時成為執(zhí)行長，當(dāng)時中產(chǎn)階級繼續(xù)萎縮。這考驗了各大消費品公司，但有些公司（如聯(lián)合利華〔Unilever〕）推出較低價產(chǎn)品以作因應(yīng)。寶潔應(yīng)該如何因應(yīng)美國中產(chǎn)階級的萎縮？

答：寶潔之前就開始在新興市場推出較低價、但高品質(zhì)的產(chǎn)品組合，并把其中一些概念運用到美國，例如洗衣用品多樣化。寶潔可能比聯(lián)合利華慢，但沒有錯失良機。寶潔的挑戰(zhàn)一直都不是品牌延伸，無論是較低價位或附加特色。挑戰(zhàn)在于要創(chuàng)造全新的產(chǎn)品種類。在雷富禮領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔推出的產(chǎn)品種類的創(chuàng)新，例如施威拂（Swiffer）除塵紙拖把、菲比詩（Febreeze）衣物柔軟精，并在收購吉列公司后增加了男士刮胡用品。麥唐納的確改變了產(chǎn)品組合，例如，出售品客（Pringles）洋芋片，并強調(diào)美容用品，那是價格比較不敏感的成長品類。但是在醞釀中的新產(chǎn)品或品類，并非一夜之間突然冒出的。雷富禮任職時推出的品類，是以先前的研發(fā)為基礎(chǔ)發(fā)展出來的。如果雷富禮再次因為麥唐納任內(nèi)研發(fā)的產(chǎn)品而獲得功勞，我也不會感到驚訝。此外，自從雷富禮把掌舵權(quán)交給麥唐納后，社群媒體開始發(fā)揮威力，導(dǎo)致行銷策略從電視轉(zhuǎn)移到其他媒體，雷富禮必須掌握這個趨勢。

問：還有新興市場的問題，有些人指責(zé)麥唐納在新興市場的擴張?zhí)赀M(jìn)。認(rèn)為，雷富禮需要改變他們的做法嗎？

答：這真是諷刺。打開新興市場的功勞是雷富禮的，但是麥唐納在那個基礎(chǔ)上繼續(xù)努力時，卻被指責(zé)為擴張?zhí)赀M(jìn)。當(dāng)然企業(yè)絕不能忽視最大的已開發(fā)市場。但隨著歐洲市場的成長遲緩，在這時去投資仍有成長潛力的地方，似乎是明智的。寶潔在巴西已獲得重大成功。

問：雷富禮顯然不缺乏挑戰(zhàn)。他如何在動蕩不安和不確定的氣氛下，讓部屬去冒創(chuàng)新的風(fēng)險？目前他的第一優(yōu)先要務(wù)是什么？

答：雷富禮必須向主管團(tuán)隊和公司解釋這一點，他必須能向他們保證，公司一直在走的路是會有成效的，特別是如果加速創(chuàng)新的話。他應(yīng)該審視整個產(chǎn)品組合和產(chǎn)品/國家組合，找出最賺錢和最不賺錢的，以及有成長前景的，然后作任何必要的人員調(diào)動或調(diào)整投資，如行銷或產(chǎn)品延伸。這是立即得做的，以及任何財務(wù)上的快速改善。強調(diào)責(zé)任制不是壞主意。也許有些正在進(jìn)行的改進(jìn)計劃進(jìn)展太慢，是因為某個地區(qū)或事業(yè)單位或世界某地區(qū)拖累了他們的腳步，變革的速度太慢。

如果雷富禮加速推動目前正在進(jìn)行的營運和財務(wù)改善措施，人們看到顯現(xiàn)在獲利能力和股價上的成果，那么他就可以尋求大大小小的創(chuàng)意進(jìn)行創(chuàng)新。此外，他還可以考量在以辛辛那提（Cincinnati）企業(yè)總部為中心的做法，以及分散式做法之間如何取得平衡。后者是指，近來寶潔把一些品牌全球功能性部門分散到全球各地區(qū)的做法，例如以新加坡為美容用品品牌中心。

策略的挑戰(zhàn)不僅是要讓產(chǎn)品和品類組合正確，也要能吸引人才（這是寶潔把這些品牌的總部遷出辛辛那提的原因之一），同時也將整個組合的人員整合為“單一企業(yè)”，以尋求綜效，并善用學(xué)習(xí)、資源與人才流動。當(dāng)年雷富禮首次擔(dān)任執(zhí)行長時，寶潔正奮力掙扎，努力要成為更加全球化和全球整合的公司；如今寶潔仍然面臨這個挑戰(zhàn)。

（作者系《哈佛商業(yè)評論》英文版編輯，

譯者：侯秀琴）