B&O感官品牌之道

2013年5月，主題為“奢華品牌文化從世界到中國的大遷徙”的2013’春季北京耀萊奢華品牌文化巔峰論壇中，丹麥極富藝術(shù)設(shè)計感的頂級音響品牌Bang Olufsen（B O）攜旗下全系產(chǎn)品亮相尊享展，包括FORM 2、EARPHONESEARSET 3i、BEOLIT 12、BEO PLAY系列的A8、A3、A9及V1，為所有到場貴賓的耳朵帶來一場聽覺盛筵。

品牌大使斯圖亞特（STUART TOLLIDAY）先生，是Bang Olufsen的首席產(chǎn)品培訓(xùn)師，作為國際商業(yè)培訓(xùn)師集團的長期會員，對零售行業(yè)的運營及需求等與論壇嘉賓們分享了來自B O的深刻理解。

感官品牌

據(jù)斯圖亞特介紹，對B O這樣一家提供高品質(zhì)產(chǎn)品的公司來說，一個重要的問題在于如何讓消費者迅速感知乃至感染到產(chǎn)品的品質(zhì)，雖然“路遙知馬力，日久見人心”的老話沒錯，但是如果必須依靠時間的積淀才能打動消費者，恐怕在時下競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，未必都能幸運地等到消費者明白的那一天。

所以，即使擁有高品質(zhì)，也要善于通過各種方式來充分表現(xiàn)，這正是品牌營銷大師馬丁？林斯特龍在《感官品牌》一書中提出企業(yè)要善用感官來塑造品牌力的原因。 B O正是一家這樣善于利用視覺、觸覺等各種感官體驗強化消費者對于高品質(zhì)認知的感官品牌。

對丹麥人來說，B O不只是高品質(zhì)聲音的代名詞，它還是“丹麥設(shè)計”的典范，是一個讓丹麥王室都感到榮耀的名字。這家在工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域獲獎無數(shù)的公司，在丹麥創(chuàng)造了許多個第一：它第一個選擇高檔木料制作收音機；1950年推出第一臺電視機；上世紀六七十年代第一家推出滾軸移動電視機；1978年，紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館永久性收藏了它的三件產(chǎn)品設(shè)計……一個以發(fā)明整流器起家的公司，最終被營銷大師馬丁？林斯特龍選作感官品牌的經(jīng)典案例，在林斯特龍從全球200個價值最高品牌中所挑選的“感官卓越”品牌里，它列第8位，在電子產(chǎn)品中僅次于蘋果。

如果只用兩個詞來形容B O，那么就是獨特和昂貴。這個有著80多年歷史的品牌在兩個家族的共同努力下，一步步走向輝煌。

父子共同的夢

B O的創(chuàng)始人Peter Bang 1900年出生在一個商人家庭。父親酷愛各種新技術(shù)，在哥本哈根的公寓里添置了20世紀初的各種新奇發(fā)明，電燈、電話以及留聲機。從欣賞唱片，到聽無線電廣播，在父親的影響下，Peter 也耳濡目染地迷上了無線電。

從少年時代起，Peter把對無線電的熱愛投入到了各種實驗中。外地求學(xué)的他在給父親的信中，多次提到需要錢購買更多的供實驗用的電池。看著兒子癡迷于各種機械裝置，母親表示出懷疑，“對無線電的癖好能導(dǎo)致什么長久的東西呢？”而經(jīng)營百貨商店的父親對Peter的興趣愛好，卻給予了最大限度的支持。在給父親的信里寫道：“你總是樂于幫助并支持我，糾正我的錯誤，讓我成為一個聰明又善良的人。因為你的才能、誠實、勤奮和愛，你已經(jīng)成為我的榜樣。我答應(yīng)您和媽媽，做一個能干的好人。”

多年的實驗讓Peter意識到蓄電池需要不停地充電的不便，還要防止硫酸染到衣服上。他決定改變這一切，制造一個主要接收裝置，一個不需要電池和累加器的收音機。被美國蓬勃發(fā)展的無線電工業(yè)吸引，1924年，他從奧爾胡斯電子學(xué)校畢業(yè)后前往紐約，在收音機工廠工作。半年后，他敏銳地捕捉到了無線電行業(yè)的發(fā)展前景。“明年秋天，收音機就是熱銷貨了。為了在這個產(chǎn)業(yè)里占據(jù)一席之地，我得抓住最初的時機！”他在信中和父親討論回家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的計劃，并希望能夠得到父親的支持。

兩個家族的努力

同年，當(dāng)Peter選擇前往紐約時，另一位創(chuàng)始人Svend Olufsen也從奧爾胡斯電子學(xué)校畢業(yè)了。他回到距離丹麥斯特魯爾南部兩公里的Quistrup莊園繼續(xù)自己的無線電夢想。做實驗的閣樓日后成為B O的第一個實驗室。

作為莊園主的兒子，Svend性格內(nèi)向，甚至有點古怪。在學(xué)校里總用簡單的幾行字來應(yīng)付老師交代的長篇散文作業(yè)。不過他有一種天賦，總是隨時可以找到替自己做事的人。但是制造收音機的實驗，莊園里可沒人能幫上忙。

這時，一個小農(nóng)場主的兒子Simon向Svend推薦了Peter。在他的印象中，Peter在奧爾胡斯讀書時和Svend一樣有兩個房間，一個睡覺，一個做無線電實驗。而更重要的是，Peter剛從美國回來，已經(jīng)了解了收音機生產(chǎn)的復(fù)雜工藝。

Peter和Svend兩位年輕人相見恨晚，很快就在莊園里開始了長達數(shù)十年的合作。盡管Svend的母親對兒子耗費大量時間在無線電實驗上持保留態(tài)度，她還是經(jīng)常用自己養(yǎng)雞賣蛋的錢支持兩人的“事業(yè)”。Peter遠在哥本哈根的父親，也對兒子的合伙人相當(dāng)滿意，為了能讓他們的關(guān)系更加牢固，他邀請兩人來哥本哈根做客。

1925年，BO公司正式成立。公司名字由兩個家族的姓氏組成，即Bang Olufsen。Peter和Svend分別持有4000丹麥克郎的股份，兩人的父親各持有1000丹麥克朗。Peter的父親出任第一任董事會主席，他出色的經(jīng)商才能讓BO公司順利走上正軌。

“貴族”的定位

Peter強于產(chǎn)品生產(chǎn)，Svend則在銷售方面具有天才能力。在設(shè)計與科技并重的傳統(tǒng)策略下，BO很快占據(jù)了無線電產(chǎn)品的歐洲市場。

1928年B O的揚聲器出現(xiàn)在了迪斯尼電影的丹麥?zhǔn)子成稀?964年首臺以新晶體管技術(shù)為基礎(chǔ)的收音機Beomaster誕生，它后來成為歐洲和日本收音機的樣板。上世紀90年代后，B O的產(chǎn)品在設(shè)計和技術(shù)方面日益臻完美，不斷創(chuàng)新的結(jié)合打動了那些關(guān)注設(shè)計和品質(zhì)更甚于價格的人，包括丹麥和英國王室。

BO在電器領(lǐng)域叱咤風(fēng)云，在國際設(shè)計界也享有盛譽。BO創(chuàng)新的外觀設(shè)計將家用電器產(chǎn)品提升到一個藝術(shù)的高度。在國際級的設(shè)計展覽中BO屢屢獲獎，并被美國紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館作為設(shè)計類珍品收藏。

除了設(shè)計上的標(biāo)新立異外，高價位的售價也是BO與同類產(chǎn)品的最大區(qū)別。BO的一臺電視機可以賣到20萬到上百萬元人民幣，一部無繩電話接近5位數(shù)，它的音響系列被譽為“勞斯萊斯”，BeoLab5價格超過20萬元人民幣，首款MP3機BeoSound2開創(chuàng)了全金屬飛碟型外殼的潮流，價格全球最貴，在日本賣到斷貨。而新款MP3由LV為其設(shè)計機袋，并且需要提前預(yù)定。

“每一件BO的產(chǎn)品都象征著科技與設(shè)計的和諧與平衡，每一件產(chǎn)品都是為提高顧客的人生享受而創(chuàng)造的。我們不愿意僅僅做到隨波逐流，我們要求的是獨具匠心，甚至首屈一指。對于我們，有別于他人不等于說一定是最高級或最昂貴，但可能是最具有創(chuàng)意或最令人嘆為觀止的。”家族的繼承人Peter Skak Olufsen說。

“貴族”的尷尬

BO一直是丹麥王室鐘愛的御用品牌之一，對于今年專程為丹麥設(shè)計日等一系列研討活動而來的丹麥亨里克親王，參觀B O的全新門店及其產(chǎn)品，就成為其造訪上海日程上不可或缺的一項。

當(dāng)“貴族”容易，一直當(dāng)“貴族”可不輕松。上世紀80年代末，面對日本等國的新興電子技術(shù)沖擊，B O進入低谷時期。

一直以來，B O的經(jīng)營重心并不在銷售和市場營銷上，管理層將更多的精力集中在設(shè)計和貴族式的品味。一位家族成員曾自豪地說，“我們從不問消費者他們需要什么，因為我們有能力兌現(xiàn)承諾。”

B O在設(shè)計和技術(shù)上的自信，的確為品牌在業(yè)界樹立了聲譽，但卻使它的產(chǎn)品在市場上面臨尷尬境地。一款System6000的產(chǎn)品，其實是一種四聲道的高保真音響設(shè)備，堪稱完美的作品卻因為沒有人能制作出供其播放的唱片而在市場上慘淡收場。

1970年，Peter Skak Olufsen接過叔父Svend Olufsen手中的權(quán)杖，開始為家族事業(yè)貢獻力量。兩年后，年僅30歲的他成為B O公司董事會成員。

“貴族”的轉(zhuǎn)型

初涉家族事業(yè)的Peter Skak Olufsen起初并未感到壓力。家族企業(yè)的氛圍，融洽的關(guān)系，讓他很快上手。但1989年真正的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了，企業(yè)面臨前所未有的虧損和危機。這時Peter Skak Olufsen已成為董事會主席。如何讓事業(yè)重上軌道的問題擺在他的面前。

通過對B O的企業(yè)運作深入調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)銷售與研發(fā)、生產(chǎn)的脫節(jié)是公司急需解決的問題。企業(yè)必須在保持創(chuàng)新這個傳統(tǒng)的同時，考慮增長和贏利。他首先把主要矛盾集中在成本控制方面，關(guān)閉非核心的項目，例如按預(yù)定生產(chǎn)規(guī)模不可能盈利的纜線項目。

為削減成本，規(guī)范公司運作，Peter Skak Olufsen做出裁員的決定。1992年底，B O公司總部有3300名員工，到1993年底只剩下2100名員工。“裁員的代價很高，但是為了拯救公司和維持公司在視聽領(lǐng)域的杰出地位，這是值得的。”Peter Skak Olufsen有些無奈。

在降低公司生產(chǎn)成本的同時，B O開始整頓產(chǎn)品與市場，第一次根據(jù)對市場和顧客需求的理解調(diào)整公司的產(chǎn)品。Peter Skak Olufsen總結(jié)了B O在以往策略上的失誤：“之前我們只看到產(chǎn)品的重要性，而忽視了銷售與營銷。坦白地說，我們一直只注意與產(chǎn)品打交道，而忽略了與人的交流。”

（作者喬治娜·亞當(dāng)是《藝術(shù)導(dǎo)報》總編輯 譯者：常和）