宗慶后：不懼多元化風險

再見宗慶后，他依然衣著樸素，灰暗的拉鏈夾克衫看起來和普通人并無兩樣，絲毫看不出半點首富的派頭。他很少穿奢侈品，他認為那樣沒有必要。盡管如此，他還是要把大量的歐洲名品賣給眾多的中國消費者。

2012年11月，他開始帶領著他的飲料帝國實施戰略轉型，進軍零售業務，在杭州開設了精品商城——娃歐商場。他計劃在未來5年的時間里開設100家商場，銷售意大利Gregory、西班牙Groc等在中國知名度較低的歐洲品牌，為中國的消費者提供“買得起的奢侈品”。

被迫的多元化

在過去的幾個月里，宗慶后過得并不輕松。這個飲料大王，開始帶領公司嘗試多元化。

在外界看來，飲料大王經營奢侈品商場似乎有些不可思議。這是一個無奈的選擇。2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元，同比負增長6.23%；實現凈利潤80.58億元，同比增長16.93%。而在2008年，娃哈哈實現營業收入328億元，同比增長27.2%，利潤50億元，比上年增長了50.36%，從2009年到2011年，營收每年都增長20%以上，2012年卻變為負增長。

“作為飲料業的龍頭企業，每年20%的增長都達不到，說明市場容量沒有那么大了，而眾多的飲料企業在有限的市場容量里就要展開惡性競爭了，‘傷敵一千自損八百’，如果開始惡性競爭，那么整個行業就會出問題。家電行業就是一個很好的例子。”宗慶后說。

他只有另辟蹊徑。面對增長乏力的飲料市場，他有兩條路可以走：多元化或者國際化。

經過調查研究，宗慶后最終選擇了多元化。他認為，中國企業的國際化做得并不好，走出去的企業大部分都在虧本。在國外，中國企業走出去被認為是掠奪性的投資，有些企業的做法已經損害了中國企業的信譽，所以，中國企業走出去后，并不受歡迎。

目前，娃哈哈的國際化僅限于貼牌加工，其旗下的奶粉產品是由一家擁有130多年歷史的荷蘭皇家乳品公司代工。當時，歐洲的牛奶過剩，曾一度出現過奶農為抗議奶價過低導致的倒奶事件，荷蘭的奶源賣不掉，而中國正好缺少好的奶源，他們一拍即合。這家荷蘭的工廠給娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投資，這降低了很多經營風險。更重要的是，宗慶后懂得如何管理這樣的海外合作模式。

“重要的是制定好標準。”生產出來的奶粉符合質量標準，娃哈哈才會銷售，并貼有娃哈哈自己的品牌。這種合作方式，既解決了荷蘭工廠的市場問題，也解決了娃哈哈的奶源問題。這正是宗慶后的精明之處。

而對于娃哈哈的多元化，宗慶后更多考慮的是娃哈哈是否需要多元化、有沒有能力多元化、有沒有機會多元化。他認為，要這三者都具備，企業才可以搞多元化。綜合上述考量，宗慶后認為，娃哈哈有足夠的資金和能力搞多元化。娃哈哈沒有銀行貸款，還有大量的存款，資金實力比較雄厚，而且很多大專院校、國外的企業、國外的研究機構愿意與娃哈哈合作，人才也沒有問題，剩下的就是看機會了。宗慶后選擇了娃哈哈增長乏力的時機。

對于選擇零售行業，宗慶后的解釋是，國外的零售業進入中國以后，帶來了很多的不好的競爭方式：不付錢，一拖就是半年；亂收費，給制造業帶來了諸多的威脅，家用電器行業就是被零售業搞壞的，兩大零售商拼命壓價，低價競爭，導致家電企業沒有利潤可賺，企業沒有資金投入研發。

“娃哈哈做零售業要扭轉這種運營模式。”宗慶后解釋說，我希望給工廠開直營店，縮短銷售通道，減少銷售費用。

然而，這種零售模式，在中國也并不新鮮，在一些一線城市，已經有多家奧特萊斯，娃歐商場又會以什么取勝呢？

宗慶后介紹，杭州的生活水平比較高，商業比較發達，杭州人也喜歡買歐洲的精品，目前歐洲的精品分散在各個地方，如果集中賣歐洲精品的話，能夠門類齊全，消費者到這里選擇的余地比較大。

然而，門前冷清的娃歐商場，能否挑戰當下大熱的電子商務？對此，宗慶后充滿信心，畢竟娃哈哈的產品也是通過實體店的銷售逐漸建立起自己的品牌。

對于娃哈哈的多元化，宗慶后采取的策略很謹慎，他計劃先在杭州試點，如果成功了，再復制到其他城市，他稱這種策略為“小步快跑”，最終要形成規模，否則沒有競爭力。

高利潤的真相

娃哈哈的競爭力源自于高利潤。2011年，在全國飲料20強企業中，娃哈哈的產量占總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤占比卻高達53.8%。

從他的產業布局看，一切都是圍繞著高利潤進行的。

最初，娃哈哈進入電機行業，是因為他的飲料生產線需要維修和保養。那時候，如果生產線制造廠關掉他們的生產線，娃哈哈自己都開動不了機器。每年還要請生產廠家給大修，花費一億多元，每年賺的利潤全部給了他們，因此，宗慶后決定培養自己的維修和研發隊伍。

后來，娃哈哈再購買生產線時，宗慶后就和對方談條件，要求對方提供培訓，從裝機開始，否則就不買他們的設備。“我們的訂單量比較大，想做我的生意就必須按照我的要求做。”

在拆裝機的過程中，技術人員搞清楚了機械原理。后來，宗慶后開始不斷引進相關人才，還成立了自己的機電研究所。現在，安裝調試、大修、機器配件的生產，都由娃哈哈旗下的兩家電機廠自己做，并研發出了節能電機、關鍵零部件。

“我現在要進入的是國內沒有辦法生產的零部件和設備領域，這些產品在國內的市場比較大，發展這個產業也比較容易。”目前，娃哈哈可以自己設計程序、設計設備、制造設備了。

盡管宗慶后沒有算過賬，多年來兩家電機廠為公司省了多少錢，但按照內部價格來計算，兩個機電廠的利潤已經高達七、八千萬元，相當于原來公司一年進口配件價格的三分之一。宗慶后計劃，未來可以自己生產關鍵設備。在他看來，全球經濟危機和歐債危機，為他自主研發機械設備提供了機遇。現在，國外的很多研究機構因缺少經費主動找他們合作。

宗慶后的精明遠不止于此。他每年都會用三分之二的時間跑市場，從經銷商、消費者那里獲得市場信息。他認為，這才是最好的調研，因為這樣最貼近消費者。娃哈哈的大部分產品都是由宗慶后提出想法后，再由研發部門去開發。從最初的兒童營養液，到現在娃哈哈擁有的近100個品種的產品線。

不過，宗慶后也有失誤的時候，例如娃哈哈推出的酸梅飲、關帝白酒、清涼露、平安感冒液、啤兒茶爽、大廚藝營養濕面等，但是他很快都能糾正錯誤，造成的損失并不大，這源自于他的“小步快跑”策略，剛推出新產品時很謹慎，出現錯誤也不會造成太大的損失。

為了保持高利潤，他不斷推出新產品。“飲料的同質化競爭就是低價競爭、惡性競爭了，我生產的東西你沒有，我就不用跟你惡性競爭，我開發的東西比你更好我就占優勢了。”

宗慶后說，他小時候窮怕了，所以總是有一種危機感，于是，他提出了“一、二、四、八”的產品研發模式，當第一個產品還在旺銷時，就開始準備后面兩個新產品，滾動開發，形成不同陣容的產品群，即高利潤和低利潤的產品同時在做。

“我們的產品生命線比較長，利潤低的也會繼續做，因為產品到了高峰后肯定利潤會下滑，這是產品的生命規律，也是為什么我會不斷地開發新產品的原因。”

在采訪中，宗慶后總是在不斷地算他的成本賬：從原材料到機械制造、人工成本，不論怎么算，娃哈哈都是成本最低、利潤最高。“我們的一條生產線，只有幾個工人就夠了，效率提高了，利潤自然就高，一條生產線一分鐘可以生產600瓶飲料，就像印鈔機一樣。”

不管是零售商城，還是飲料制造，宗慶后一直強調規模效應。他舉例說，他做十億元的廣告，如果銷售額是一百億，那么只用了10%的資金，如果銷售額是兩百億元，那么只用了5%的資金，如果銷售額是三百億元，那么只用了3.3%的資金。

為未來鋪路

從1987年至今，宗慶后用了25年的時間，建立起了他的飲料帝國。多年來，他總是親力親為，決策時自己拍板，公司里不設副總。

“我不設副總也是中國特色，當時的國有企業，書記廠長是一幫，上面的局長書記又是一幫，各有各的勢力和幫派，扯皮起來企業哪能搞得好？我沒有威信的時候，副總跟我地位平等，決策的時候就會發生很多爭論，影響決策的效率。”

然而，已近高齡的宗慶后，跑市場、接觸一線的時間越來越少了，越來越多的工作開始靠團隊去完成。他開始有意放權，刻意培養娃哈哈的團隊。

一直注重效率的宗慶后清楚，現在的效率沒有以前高了，但是他必須這么做，企業也需要這個過程，團隊不去做，不碰壁，就永遠不會進步。

在制度上，宗慶后開始分級授權，分成總經理、部長、車間主任，相對應的是什么崗位授予什么樣的權力、負什么責任、享受什么樣的利益，責權利相結合，工作壓力大、技能要求高的，報酬也要高。

娃哈哈集團每年都會有資質認證考試，分成一二三四級專業、副主管工程師、主管工程師，有的級別還分了很多檔次，如果沒有犯錯誤就可以正常升級，如果每年職責認證考試有超水平的可以跨級。在這樣的制度下，員工們機會平等，也可以促進進步。

在制度之外，宗慶后要在企業內部建立一種企業文化——家文化，讓員工有主人翁的感覺，有榮譽感。

他強調，員工的積極性和責任心很重要，中國的企業要以人為本，要讓員工心里服你，自覺自愿地認真工作。

宗慶后說，企業要關愛員工，要讓激勵機制和競爭機制相結合，使員工們的收入不斷提高。競爭機制就是每年要考評，好的上，不好的就下。

宗慶后強調，考評的標準由各部門自己制定，按照標準考核就行了。“三萬多人分布那么多地方，我自己怎么考評？”

宗慶后還給員工制定了持股制度，讓員工們成為企業的真正主人。在娃哈哈的3萬名正式員工中，大約有1.7萬人持有公司股份，占公司總股本的20%左右。他們每年可以拿到分紅，一塊錢一股，分紅大約能分到七八毛錢。

這種全員持股的股權結構，是宗慶后自己設計的。在宗慶后看來，持股分紅是一種很好的激勵機制。“沒有員工持股，獎勵再多，時間長了人也容易麻木。”

盡管有員工持股計劃，但是，宗慶后依然排斥公司上市，因為公司并不缺資金，他的產品銷售都是先收款再發貨，這不僅為公司降低了風險，還為他制定的各種制度和激勵機制提供了資金保障。