酷漫居：70%的銷售都從線上來

酷漫居現(xiàn)在的狀態(tài)可能很多人不理解。它10月底剛剛拿了天圖資本1億元的投資，但是同時關掉了線下將近100家店面。讓人更不能理解的是，酷漫居既不是為了擴張而融資，也不是為了關店而關店，而是為了發(fā)力，擴大在線上的比重，并重塑整個商業(yè)模式。

酷漫居初期的發(fā)展是通過放開加盟、復制盈利模式而累積資金。之后，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移至互聯(lián)網(wǎng)平臺，所以酷漫居走的路是先從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向創(chuàng)意企業(yè)，再從創(chuàng)意企業(yè)轉(zhuǎn)向具有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)意企業(yè)，這是兩次完全不同的升級。

找到孩子與大人的契合點

酷漫居現(xiàn)在在北京、上海等全國諸多城市擁有100多家門店，并已全面入駐天貓、京東、唯品會等購物網(wǎng)站。任何一個商業(yè)項目的關鍵點都是你怎么看這個項目的規(guī)劃。酷漫居從頂層設計到最后戰(zhàn)略實施，用了3年半的時間。第一步是發(fā)現(xiàn)市場。在做酷漫居之前，我也做過辦公家具、傳統(tǒng)制造型企業(yè)，當時就感覺到這不是未來的方向，所以后來就在相關的項目領域里尋找哪一個板塊將來可能有門檻出現(xiàn)。

兒童家居是個剛性需求，一年幾百億元的市場，而在這個市場中又沒有出現(xiàn)大公司或大品牌。有了合理的商業(yè)模型，再深耕細作，肯定能做出一個非常有價值的企業(yè)。

但剛開始轉(zhuǎn)型時，創(chuàng)業(yè)伙伴完全不能接受，當家具廠賺錢賺得很好時，你突然提出關閉工廠改做一個看不到前景的項目，大家是無法理解的。但我已堅信兩線作戰(zhàn)沒有可能，最后12個創(chuàng)始人分了家。

選擇做兒童家居還有另一個原因，中國的消費者是非常舍得為孩子花錢的。但是，你得明白消費者想要什么并提供給他們。而不是你先有什么，再去讓消費者接受。兒童家居的特殊性在于孩子和家長想要的東西不同。父母要安全、品牌、環(huán)保、性價比，他們想給孩子提供最好的東西，又想得到保障，但這未必是孩子最喜歡的。孩子喜歡的東西市場上有沒有提供呢？現(xiàn)在市場上能提供的，無非是把大人的家具改小，涂上五顏六色。

最終我們發(fā)現(xiàn)，這當中其實有個契合點，可以讓大人和孩子的需求雙重得到滿足——動漫。酷漫居拿到了迪士尼的全系列品牌形象授權，還有HelloKitty、哆啦A夢、哈利·波特、超人、柯南、櫻桃小丸子、奧特曼、阿貍、孫悟空等著名動漫形象的授權。動漫背后還有強大的品牌背書力量，這對消費者是有巨大殺傷力的。

但商業(yè)模式的創(chuàng)新只是其中的一個節(jié)點，光有所謂的商業(yè)模式的設想，你在產(chǎn)品上不創(chuàng)新也是解決不了問題的。

解決通路上的三個痛點

很多人認為家具行業(yè)沒法做互聯(lián)網(wǎng)，因為家具是耐用消費品。第一，從網(wǎng)上買的家具不容易被消費者信任；第二，最后一公里的問題解決不了，安裝、服務、物流——很多人止步于這個門檻。

但是酷漫居恰好可以解決信任問題。因為我有世界這些知名品牌的背書，你可以不知道酷漫居是誰，也可以不相信酷漫居，但你不能不相信迪士尼、Hello Kitty、哈利·波特這些品牌在全球已經(jīng)被消費者廣泛認同和接受了。品牌背書的力量是非常強大的。

第二個問題是產(chǎn)品通路。既然酷漫居在創(chuàng)立之初就考慮到一定要納入互聯(lián)網(wǎng)的概念，那你就得解決互聯(lián)網(wǎng)通路上的幾個痛點。我們在整體結(jié)構上參考了宜家的很多做法。

首先是物流配送。如果東西送到消費者家全都變成垃圾了，他一定是要退貨的，不會有那么多閑工夫跟你換，這一點就要創(chuàng)新。我們?nèi)堪凑占译姌藴蕘碜霭b，最后一公里運輸一定要做到規(guī)范，而且家電標準可以說是國內(nèi)目前物流領域最好的。酷漫居在物流方面的合作伙伴有德邦、新邦等，我們自己建立一個鏈條，把配送上可能發(fā)生的問題解決。

其次是服務。如果你沒有一個地面上的服務能力和服務體系，消費者就不愿意接受。中國的消費者目前還不具備一個好的市場狀態(tài)，他們自己不愿安裝。但是我們想的是，為什么不能把安裝過程設計成一個親子游戲呢？我們把家具做成一個大玩具，讓安裝成為父母跟孩子的親子過程。這樣，消費者就愿意接受了，小孩子和大人都可以參與，轉(zhuǎn)化了互聯(lián)網(wǎng)給你帶來的所謂的不方便。

但是有了這兩點還沒完。第三，你還得有系統(tǒng)。如果沒有一個龐大的物流配送倉庫和整個的IT系統(tǒng)，一樣玩不轉(zhuǎn)。2012年雙11，我們賣了2000萬元；2013年雙11賣了2800萬元，發(fā)貨只用了7天，退貨比例還很低，不到2‰。一般做互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構的消費品企業(yè)都需要大量的倉儲，要滿足消費者即時發(fā)貨的需求，怎么辦？我們又做了另外一個創(chuàng)新。

你在酷漫居官網(wǎng)上看到的所有系列，是設計師團隊根據(jù)不同動漫形象元素設計的整體動漫兒童房方案，包括家具、家居、墻飾、窗飾、地毯、沙發(fā)等一系列的圖案。米奇系列也好，哈利·波特系列也好，Hello Kitty系列也好，這些對消費者來說是完全不同的東西，是個性化需求。但對酷漫居來講，變化的永遠是床頭的圖案、衣柜門板的圖案。其實兒童房是需要簡單的，這些家具的框架、結(jié)構、尺寸都是一樣的，我永遠只有十幾個SKU（庫存量單位），這其實也是借鑒了宜家的做法，將家具的通用部件標準化。當你的制造成本大幅度下降、庫存大幅下降，消費者也就滿意了。這樣，IT系統(tǒng)里面所有環(huán)節(jié)的痛點就都解決了，如果不解決這些，你后面是很難發(fā)力的。

VC的錢怎么花？

最早有這些想法的時候，還沒流行起O2O這個詞，當時我們制定的戰(zhàn)略叫“網(wǎng)店一體化”，整個過程用了3年半的時間。酷漫居在2008年成立，一開始沒有錢，先從線下開始做起，大量的經(jīng)銷商門店在全國各地都已經(jīng)開始分布。拿到第一筆錢以后，我們就沒有急著去擴張了，更大的項目投入放在了整個互聯(lián)網(wǎng)平臺的搭建上。我當時的分析是，將來年輕父母的消費是帶有互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的，消費習慣一定是互聯(lián)網(wǎng)化的，不像傳統(tǒng)企業(yè)這樣的操作模式。

如果光有線下店我就變成一個傳統(tǒng)企業(yè)了，只不過是一個把動漫形象和家具結(jié)合起來的傳統(tǒng)公司，這樣的公司還是沒有價值，創(chuàng)新還是不充分。更重要的創(chuàng)新一定是基于互聯(lián)網(wǎng)的，所以在第一輪風險投資進來的時候，我們和VC談得非常清楚，要你的錢是用來干什么的？不是用來擴張，也不是用來做利潤，而是用來埋木樁、打地基的。我們想朝那個方向走，這就是所謂的頂層設計了。酷漫居的商業(yè)模型基本上沒有改過，我們想朝O2O的方向做。現(xiàn)在我們也有了線下這么多門店，有了一條腿，但另外一條腿不存在。引入VC的目的是要把整個公司的系統(tǒng)、物流配送、產(chǎn)品結(jié)構、團隊基因朝著互聯(lián)網(wǎng)公司的方向去打造，只有這樣我們才能實現(xiàn)更大程度的增長和更多的市場占有率。

在這種情況下，第一輪錢拿進來，基本全部用在這幾個方面。所以一開始酷漫居并沒有在業(yè)內(nèi)增長很快，是2012年忽然爆發(fā)的。因為從2008年12月成立，中間的3年半時間都在做體系，都做好了相當充分的準備。從第一筆融資到最近天圖的這筆融資，我們花在基本功上的投入都非常大。

酷漫居的發(fā)展在我的預期中。在發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)的過程中，一定會出現(xiàn)反復：先做線下，再把線上的基礎打牢；當線上爆發(fā)的時候，線下反而會萎縮；但萎縮之后就會以退為進，這時再往線下做。這些過程都是預先設計好的，關鍵看爆發(fā)點在什么時候。

教育加盟商是一個過程

上述這些決定了酷漫居從一個傳統(tǒng)型企業(yè)發(fā)展成創(chuàng)意型企業(yè)，又變成了一個創(chuàng)意型加互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。這就導致一個問題：當你在網(wǎng)上發(fā)力，原來我們賴以生存的線下通路即加盟商的數(shù)量就回收了。酷漫居的線下店最高一度達到200家，但這時加盟商會出現(xiàn)很多的不理解，因為你侵蝕到他的利潤，或者他覺得和你的理念發(fā)生了分歧。

這是一個緩沖期，要以退為進。在這種情況下，你就要去和加盟商溝通，讓他們做出選擇。我們會把我們的商業(yè)模型和將來要做的事清楚地告訴他，讓他知道酷漫居將會變成一個什么樣的公司，處在什么樣的狀態(tài)。然后讓加盟商根據(jù)自己的實際情況來判斷是否要在這個市場繼續(xù)操作下去。

這樣做當然是有困難的。雖然在互聯(lián)網(wǎng)上賣家具，毛利率一樣不低，能達到30%～40%。但是中國家具行業(yè)畸形暴利慣了，很多人的利潤觀念已經(jīng)不正常了。比如花了100塊錢從工廠批發(fā)出來的東西，標價500塊錢，然后打個8折，還能掙300塊錢。這時，你讓他拿30%～40%的利潤，這種狀態(tài)很多加盟商不能接受，他們寧愿賣別的東西，可能錢掙得更快。

但他們沒想到的是，互聯(lián)網(wǎng)的思維恰恰是用適當?shù)拿剩咽袌鲆?guī)模無邊界地放大。我們有一部分店在這個環(huán)境下就關掉了，我們也同意他撤退。因為如果你和加盟商的理念不一樣，未來的成長一定會出現(xiàn)問題。作為一個連鎖企業(yè)，在成長的過程中，也要找到自己適合的合作伙伴。

但是家具行業(yè)一定是“即將被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的傳統(tǒng)行業(yè)”之一，現(xiàn)在的暴利是不正常的。如果一個加盟商能在40%左右毛利率的基礎上深耕細作，把對這個城市的消費者的服務做到深度的話，那消費者是非常認同這種模式的。消費者不是不讓你掙錢，但是他更需要你的性價比，需要你的服務。而現(xiàn)在家具行業(yè)還處在暴利階段，這個階段是不可持續(xù)的，它一定會被互聯(lián)網(wǎng)以摧枯拉朽的方式改變。問題無非在于究竟是你自己革自己的命，還是別人來革你的命。

留下來的人能看到什么？

明年酷漫居線下店的數(shù)量就會增長回去。因為一部分加盟商能夠理解和改變，另一部分即使放棄現(xiàn)在的模式，但40%的毛利率還是會吸引很多人，這個投資回報率其實很高。我們現(xiàn)在在北京居然之家有一個店，120平方米，銷售額在整個居然之家兒童區(qū)排名第一。因為我用最低的成本換取到的是最大的商業(yè)價值，它是一個線上、線下一體化的模式，價格一樣、產(chǎn)品一樣。線上的很多人是在線上看了圖片之后，到線下去看實物，相當一部分人在線下就能成交。而我們不是太在乎消費者究竟是線上買還是線下買，但我們希望他們在線上聽說了我們，能夠回到線下去成交，這種狀態(tài)是理想的。

我們需要的是先把自己的命革了，然后在市場上穩(wěn)健發(fā)展合作伙伴，他們和我們有共同的價值觀、共同的理念，而不是帶有那種短期暴利心態(tài)的開發(fā)商。一旦你在一個城市深度地做下去，最后會發(fā)現(xiàn)這是一門生生不息的生意。

我們有很多東西可以提供給消費者。兒童家居可以分成幾個階段，0～3歲是嬰兒的家居用品；3～12歲又是一波高峰，這期間孩子分房睡覺，需要布置一個房間；12歲以后，如果孩子還在這個城市，已經(jīng)讀初中了，這時就完全是個性化的需求，因為我們不僅僅是賣家具，我們出售的是包括地毯、窗簾、床上用品、床墊、擺設、掛畫、墻紙等家居用品的“一站式”整體解決方案。

在這個體系里，當這些孩子再長大的時候，他又當爸爸媽媽了，就為我形成了一個消費的閉環(huán)，所以這是真正可以當成一門成熟生意來做的。一個加盟商在一個城市可以做得非常大，每一年會有大量剛性需求。所以說，一個簡單的暴利思想不能滿足這些需求，但如果能為孩子真正提供服務的話，合作的機會就非常多了。