賽富科技 撬動供應鏈

蘇州賽富科技的B輪融資，發生得有些戲劇性。

在南京金陵飯店，賽富科技創始人高勝濤花了一個下午，為幾位專業風險投資機構的合伙人進行了一次集中路演，幾個小時下來，這些大佬們聽得云里霧里。當晚，大家留下來一起吃晚餐，一位下午沒能趕過來的投資人姍姍來遲，他是海瀾集團分管投資的負責人，晚餐時恰好坐在高勝濤旁邊，他迅速理解了賽富的商業模式，兩個月中完成了這輪投資。

高勝濤發現，普通風投普遍對他的模式很難理解，主導B輪投資的海瀾集團與此后主導C輪投資的悅達集團這類產業資本則更容易從產業鏈的角度理解他的模式。賽富所專注的領域是以分銷金融為核心的一站式分銷整合服務。在他開始著手創業的2007年，幾乎沒人聽說過這個新名詞，甚至會懷疑其存在的合理性，B輪之前的融資更像是天使階段的“賭一把”。不過，對于目前每年超過20億元的平臺交易額，2000余萬元利潤的賽富科技來說，市場的接納程度已經不必再擔憂。

虛擬總代

“賽富”這個名字取自供應鏈金融的英文（supply chain finance）的首字母S與F，恰好也與一家風險投資機構重名。

高勝濤曾在中學任數學教師，幾年后改行做了程序員，2003年到一家中美合資的公司任職董事總經理，核心服務是將在美國成熟的供應鏈管理軟件在中國本地化開發銷售。這套軟件可以從廠家引入原物料開始，到產品制成，此后涉及銷售的每個環節，可對其進行追根溯源。2005年，他向海外總部提議在日本建立合資公司，切入金融軟件市場，為野村證券等機構做系統外包，但并未成功。

兩年后，他有一個在銀行任職的朋友完成了在職研究生論文，寫到的話題是供應鏈金融。當他和高勝濤提起時，高勝濤恍然大悟，發覺這與自己的想法非常接近。

高勝濤分析認為，在消費品的供應鏈條上，一款產品從廠家到消費者手中需要經過總代理、省級代理、區級代理、經銷商與終端渠道。供應鏈上的所有角色都受困于資金、渠道、運營能力：廠家希望迅速鋪貨；但代理商沒有資金把貨品買進，就沒法往下鋪貨，幾層代理商與經銷商往往都欠著“三角債”；銀行沒有專門貸款給代理商與經銷商的類目，原因是沒有擔保機制。

高勝濤的構想是，既然銀行的訴求是降低風險，那我們就可以利用供應鏈管理軟件，將整個過程管理起來，限制風險比例，讓銀行的資金流入供應鏈。

基于此，高勝濤創辦了賽富。他的生意需要軟件配合，外加一套自成體系的系統。供應鏈管理軟件可以收集到供應鏈條的各類數據，例如哪類產品在哪些渠道中銷售，并分析出經銷商是否有實力“吃”下貨，繼而判斷一個分銷體系能支撐多大的銷售量。

賽富的挑戰在于撬動各個角色，建立體系。首要問題是解決資金，需要談下銀行這個金主。銀行沒有負責這項業務的部門，高勝濤曾經托很多朋友找到了一些銀行的分行行長或者支行負責人。很多人客氣評價“不錯”，然后沒了下文；有些人直率地告訴他“這和我們的業務沒關系”，一口回絕。

“做這個行業，最初甚至像空手套白狼，還好我看起來不太像騙子。”從熟人介紹開始，早期幾年中，高勝濤一點點突破，而且“責無旁貸”地抵押了自己的房產，希望得到銀行的授信。“把銀行的資金拉到供應鏈里面，拉進來100萬元，還要確認能繞回來120萬元，而每一根鏈條背后都是幾十家公司一同參與。”

此后需要撬動的資源是廠商、經銷商與零售渠道。面對廠商，高勝濤形容自己為“虛擬總代”，只要能找到廠商老總和財務總監，就有機會繼續推進；經銷商是最容易驅動的角色，因為他們在資金、貨量和渠道數量幾方面常常處于欠缺狀態。

賽富的另一個訣竅是，通過合作圈住更多資源。與經銷商合作之后，它的渠道也可以成為賽富的客戶。在這種滾動之下，幾方資源都會倍增，在生意的盤子增大之后，賽富還可以順勢提供資金。

遵循零售本質

目前賽富的客戶中，品牌方包括以格力、美的為代表的家電廠商，以蘋果、三星為代表的手機廠商，母嬰日用以及特色農產品；渠道方則囊括所有A類商超與十幾家電視購物渠道，以及天貓、京東等電子商務渠道等；經銷商不計其數。賽富內部根據不同的品牌與渠道來劃分業務和利潤，與各類合作伙伴形成了一個分銷鏈價值整合服務聯盟體系。

賽富的客戶越來越容易獲取。例如，有些家電行業的大公司已經開始將代理商“收編”為分公司，讓渠道變得更扁平化。2009年，高勝濤打動了格力，這家企業已經“很有遠見”地選擇了自建渠道，每年銷售額上千億元。在華南區域，格力開始撥出幾億元份額與賽富合作，通過賽富的經銷體系去銷售。目前雙方的合作已超過了3年時間。

“我覺得賽富的做法更接近零售的本質。”高勝濤認為，中國的多層級代理制讓渠道費用高企，物價跟著提高，只有扁平化才能解決；大眾開始接受的電子商務是渠道扁平化的先驅，而開網店可以賺到錢的，往往是那些線下代理商，因為他們能拿到更便宜的進價。

他的預測是，未來零售行業中的公司，將由廠商、幾家賽富這樣的分銷整合企業以及各種負責對接終端銷售與服務的經銷商組成。各級代理將會逐步退化，每家廠商會同時選擇幾家賽富這樣的公司來管理渠道。“貿易的本質是賺差價。未來的零售看起來會更像廠家直銷。”

2011年，高勝濤認為自己的生意可以做得更大，此后又完成了幾輪來自產業資本的融資。不過，傳統風險投資機構依舊難以理解他的模式。“他們會質疑，目前的經銷體制不是運轉正常嗎？市場上怎么會需要你這樣的角色？”

但這些他已經不以為然。“我覺得我的步點踩對了，在真正需要埋頭苦干的階段，沒人來打擾，有很多理解我的資本來支持。”

高勝濤建立了互聯網金融平臺“1號鏈”，這是一個分銷鏈上的互聯網金融服務平臺，供應鏈中的各種角色可直接進駐。平臺還包括一些物流公司，由賽富設立物流標準，對方來對接數據。這讓賽富更像是一個處于跑道中央的裁判員，每個角色都在外圈跑完自己的流程，賽富來負責統計所有信息，掌控風險，再導入銀行資金，“確切地說，將銀行的金融風險轉化為產業風險”。

很多銀行都推出供應鏈金融業務，高勝濤認為它們更愿意與賽富這樣的企業合作，因為銀行作為金融機構存在缺乏具體行業知識、難以進行行業介入管理等短板。

而目前最熱的“互聯網金融”概念讓他對未來更期待。“阿里巴巴可以在銷售終端到消費者手中的階段收集數據，而份額更大、整合度和集約度更高的是從廠商到終端。每個渠道方都關心自己的封閉數據，而廠商不會只在天貓或蘇寧開店，只有賽富是第三方的特殊角色。賽富的生意可以變得更龐大。”