“老”IT改造“老”金山

兩年前，張宏江受雷軍邀請擔任金山軟件CEO。曾有人預言，他停留的時間不會長的。但如今，初勝的喜悅滿溢心頭。雷軍用配圖的消息來紀念“金山軟件市值達200億港幣”，張宏江轉發，附上的一串大拇指代替千言萬語。金山軟件官方微博宣布，金山軟件股價從2013年初至發文時止漲幅已達203%，張宏江笑容可掬的照片在旁相伴。

金山軟件，25歲的“老”IT企業，它的復興路走得不容易；張宏江，IT“老”將的轉型異常成功。

張宏江從不諱言金山的靈魂是雷軍，這也正是他愿意擔任金山CEO的原因。

三年前，時任微軟亞太研發集團CTO、微軟亞洲工程院院長的張宏江還在思索微軟如何在中國“破局”。經介紹，張宏江與雷軍結識，原本只想聽聽雷軍的高見，讓兩人都沒料到，此番結識架起了張宏江與金山的“橋”。

兩年前，張宏江加盟金山引起了熱議，決定到金山前，張宏江甚至不看財務報表。早幾個月回歸的雷軍背負的期望更高。也許正因為這些，張宏江和雷軍的配搭倒顯得頗有幾分隨意。張宏江繼續他的低調，雷軍承擔部分CEO的角色。

張宏江很多次稱贊雷軍的領導力、知識面、經驗和悟性，多年的學者經歷讓他習慣于謙虛好學。他喜歡和比自己聰明的人一起工作，喜歡金山不講究等級先后的工程師文化。張宏江也強調：“我享有一個CEO應有的全部自由，會自己判斷什么事情需要跟董事長商量，什么事情不需要。我們的意見可能不一致，但彼此之間非常信任。”

張宏江作為資深“老”IT，選擇加入當時老態龍鐘、業績不佳的金山，其壓力是可想而知，這大概也是雷軍組團用了幾個月才“忽悠”成功的原因之一。初到金山，張宏江就要面對冰冷的數字，他說：“我與雷軍談的時候，金山股價還是4塊5毛呢，到我上班的時候就掉到3塊了。”彼時，金山前景不明，內部怨氣不少，思想固化，管理一度出現混亂。他說開始的幾個月真的是非常辛苦，辛苦的不是體力，而是精神。張宏江用情商和胸懷化解了，想明白了一件事，如果金山發展很好，那也不需要從外面請CEO了。他對職業經理人角色的心得就是：“即便你是從知名跨國企業跳到小企業，也不應該有什么架子。心態也要放對，你來這里是做事、是創業，所有的問題都是你的問題。”

如今，兩年過去了，張宏江熬過了最初的焦慮期，金山重回上坡路。比較之前，張宏江也更愿意講講自己在金山的事兒了。

IT“老”將張宏江面對的是“老”金山，WPS比微軟的Office辦公軟件“年長”，更重要的是，那時的金山軟件內部沒有士氣。

張宏江靜觀了三個月，他發現金山的底子不錯，除了安全業務稍有風險外，傳統的辦公軟件、游戲業務還都很扎實。雷軍帶領下的公司轉型方向已基本確定，除金山軟件集團外，把網絡游戲、辦公軟件、互聯網安全三大業務分拆成三家子公司，并逐步通過管理層收購激發管理團隊的積極性。最根本的戰略方向是“向互聯網企業轉型”。高齡的軟件企業轉戰互聯網不是件容易的事。張宏江和雷軍提出“重創業”“再出發”“再上路”等口號，決心把傳統的軟件公司改造成奉行“互聯網七字訣”（專注、極致、口碑、快）的互聯網企業。

張宏江感到如果不快速行動，互聯網的窗口就要關上了。2012年，金山成立新的子公司金山云，張宏江親自掛帥CEO，邁出轉戰互聯網重要的一步，形成“3+1”業務集群結構。手機網絡游戲、移動互聯網辦公等方面的投入也開始不斷增加。雷軍，“老”金山人，他在互聯網上取得的成功給金山人帶來很大的刺激，金山人開始真正地研究什么是互聯網的核心，領悟雷軍的“互聯網七字訣”。

張宏江認識到互聯網最重要的就是動作要快。六個月前的需求跟六個月后的需求可能完全不一樣，必須做到快速反饋。先開發產品，再進行市場調查和推廣的方式已經不能適應發展。慢慢地，金山人適應了互聯網的節奏。今年6月某地高考作文題目“愛迪生如何看待手機”，題目一公布，金山網絡的市場推廣部當天就寫了一篇作文，將獵豹瀏覽器植入其中，普通讀者看了哈哈一笑，有心人就會注意到瀏覽器的部分。金山人利用人們當下關注的事物，爭取到人們對其正向的關注，很值得我們為其豎起大拇指。

張宏江認為微軟等跨國互聯網企業在中國發展受挫與其跟不上互聯網的快節奏有關，并不是它們一直強調的盜版和政策因素。很多的問題應該立刻在本地做出決策，但卻要回到總部走上一圈的流程，機會也就溜走了。

張宏江從不認為互聯網思維與金山原有的工程師文化有沖突，后者的平等、開放、專注、極致是金山人行事的基本準則，只是在互聯網時代需要適當增加點新內涵。而另一個關鍵就是用戶導向。

金山提倡所有的工程師和粉絲直接交流，效果開始顯現。金山的“劍俠情緣三”是一款有四年歷史的游戲，2012年實現了100%的增長，今年預計仍能達到這個水平，獲得如此驚人成績的最大原因就是工程師與用戶良好的交流，真正解決玩家的需求。工程師通過微博與用戶頻繁互動，積極搜集用戶的反饋，發布資料片的效果得到了較大幅度的提升，并得到用戶的好評。曾經認為，推廣游戲等號于花大價錢做廣告，拉一撥，騙一撥，走一撥。互聯網改變了曾經的思路，留住用戶的心就是制勝的法寶。只要能打動用戶，這個用戶就有可能為你發展出兩個、三個甚至更多的用戶。

張宏江認同雷軍的觀點：用戶不是上帝，而是朋友。翻看金山微博，常能發現很“萌”、很“有料”的內容，為慶祝金山成立25周年，金山軟件官方微博推出“專注夢想的力量”系列，包括“求伯君篇”“雷軍篇”“WPS篇”“上市篇”等一系列漫畫故事，真誠地向用戶介紹金山的歷史和它的小伙伴們。

到了金山，張宏江從熟悉的研發管理，轉為管理公司上下的一切事務。張宏江喜歡把金山的內部變革比作中國的改革開放，金山的子公司化就如當年的“包產到戶”。與所有的變革一樣，推行新政總要有質疑和阻力伴隨。當時，許多員工認為金山軟件集團像個“衙門”，人浮于事，集團與子公司間的協同經常出現問題，企業文化已經不合時宜，作為金山主流文化的工程師文化節奏慢了下來。但這些都難不住老辣的張宏江，不長的時間，他就在扭轉企業文化、推進企業戰略方面展現了強硬的執行力。很快的語速，直截了當的方式，甚至會經常讓人下不來臺。遇到戰略執行拖延時，他就會不厭其煩地催促提醒，對于關鍵的業績指標，他的要求可以說是不折不扣。不適應的人選擇離開，但更多的人越來越感受到張宏江確實是來金山做事兒的。

要服務，不要“衙門” 。金山做出子公司化的決定后，子公司被賦予了更大的自主權，除后勤保障、人力資源外，研發、生產、營銷、服務等業務層面都自成體系。集團平臺的職能重心也隨之發生轉變，“管理”逐漸給“服務”讓位。例如，子公司打廣告按原規定要通過集團，但集團現將原有的廣告費審批決策權給了子公司，集團則主要承擔監管職能，負責為廣告合同的簽署提供建議等工作。

許多集團平臺的員工并不適應這些變化，仍用“我要管你”的思想對待子公司。張宏江在集團宣揚“服務”理念是子公司為什么要聽你的？整個集團平臺就是一個服務部門，不是衙門，如果你不能給子公司提供有價值的服務，那就沒有存在的必要。幫忙不添亂是基本的原則。現在集團仍然嚴格執行監管的職責，讓子公司們錢花得更清楚、明白，集團員工轉變心態后，子公司則更愿意在集團的協助下開展工作了。

激活子公司集團平臺需要逐漸摒棄命令式的管理，但同時，“包產到戶”后子公司難免會有各行其是的情況。如何能做到很好地調控。除了決策權力的下放，張宏江與管理層一起設計出子公司自下而上提升關鍵業績指標的機制。他把之前公司領導層自上而下分解戰略目標方式稱為“知難而下”，子公司對類似的“攤派”任務積極性通常不高，并有很多的意見。如今，金山要求子公司自己提出戰略和關鍵業績指標，在與集團董事會、CEO討論后決定如何執行或調整。在關鍵業績指標的設置上，金山有意識地消除新業務在利潤方面的壓力，甚至不惜停掉正在執行的收費項目，這些都源于金山認識到“機會比收入重要，成長比利潤重要”。在保護子公司自主性的同時，張宏江對核心目標也看得很緊。例如，在WPS的裝機量上，張宏江死死盯住“移動端活躍度”這個關乎公司未來戰略方向的指標，考核時極為較真，即使是目前移動端WPS一分錢也收不到。

為了更好地把握子公司的發展狀況，張宏江在公司戰略會等開放討論的場合及和各子公司核心人員非正式的交流中更愿意傾聽和觀察，這是了解每個人真實想法的最好機會。單獨對話或正式場合的討論，大家很容易帶著防御心理，講的話會有所保留。漸漸地，張宏江發現可以從不經意的談話中了解到真實的數據和大家真實的想法。他對團隊的了解越深入就越享受當前的合作氛圍，大家彼此尊重，都想做事，也不會限制自己，個性不一，角度不同，大家在一起覺得蠻好玩兒的。

兩年的時間，金山變了，張宏江變了。張宏江把金山和自己的轉型視為已經邁過去的“第一關”，接下來的兩個關口會更加的艱巨：一是金山業務實現突破性成長，二是將金山打造成真正世界一流的企業。相信“老”IT一定會將改造進行到底，相信“老”金山必定會煥發“青春”。