連鎖企業人才流失問題探析

【摘 要】本文針對連鎖企業員工流失率居高不下的問題，依據企業人力資本管理理論，分析人才流失的危害性及原因并提出建設性的措施。

【關鍵詞】連鎖企業；人才流失；激勵機制

隨著我國連鎖企業的快速擴張和發展，人力資源問題日益凸顯。特別是人員流動問題日趨嚴重。業內人士稱，本土連鎖企業的人才流失量非常大，目前包括北京、上海、天津等地本土零售企業的人才流失比例已經接近35%，平均每新招100名員工，就有35人在工作1年內離職，而且多以管理人員的流失為主。因此，我國連鎖企業能否建立一套適合的人力資源管理體系，成功地吸引人才，建立高素質的員工隊伍，激發員工的積極性，留住人才是國內連鎖企業最急迫的問題，而如何控制連鎖企業人才流失已成了目前連鎖企業人力資源管理的重要工作。

一、連鎖企業人才流失的危害性

（一）增加企業招聘與培訓管理成本

連鎖企業為招攬優秀人才，通過各種渠道進行尋找、篩選并錄用，付出了大量的心血、時問和金錢，需要支付大筆的費用。這些成本直接構成了企業相當重的成本負擔；其次是間接招聘費用。由于相應崗位的人才流失，原有的工作無法正常開展，其間產生的時間成本、管理成本、生產成本所帶來的損失也相當大，而且由于招聘到合適人選需要一定的時間，產生的間接成本也相當可觀。許多人員新招聘進來的時候，尚未全面認識企業的文化、制度和處事方式，有必要進行相關培訓，而這些培訓需要花費相當可觀的時間成本、人力成本和物質成本。如果這些人才培訓之后離去，對企業來說也是一筆不小的損失。

（二）影響現有員工的工作積極性

連鎖企業人才的流失，不僅可能帶走商業技術秘密或客戶等資源.同時還可能影響在職員工的情緒，極大地挫傷團隊的整體士氣。不僅會大大降低在職員工的工作滿意度和忠誠度，動搖員工對企業發展的信心，而且會減弱組織的向心力和凝聚力。同時，其他員工與離職者建立起來的合作關系也將由此斷裂，而這種合作關系又是形成企業凝聚力的一個重要途徑，一旦處理不好，就會產生連鎖反應，引起其他員工離職，形成“多米諾骨牌效應”。

（三）影響連鎖企業發展速度與質量

連鎖經營方式的成功模式在于不斷復制獲得比單店更快的發展速度，但不管模式多成功都離不開人才的支撐。如果企業人才儲備不足，再好的經營模式與發展經驗都不可能得到實施，在實施過程中也可能變形走樣。連鎖企業外部重新引進不同等級人才，需要花費大量時間、人力、物力，財力，而且成功率也較低，同時還會挫傷內部員工的工作積極性?？梢娺B鎖企業人才流失問題在很大程度上限制連鎖企業管理質量的提高和擴張速度的加快。

二、連鎖企業人才流失的原因分析

（一）連鎖企業人才觀念落后，企業文化“強勢”

連鎖企業對人力資源管理沒有給予科學合理的定位，沒有建立人力資源是第一資源，人力資本是第一資本的觀念。連鎖企業人力資源管理者還缺乏全局觀念，靠經驗辦事，把人才僅看作是企業的成本或賺錢的機器，常對人才提出不合理的要求，如隨意延長工作時間、增加工作量，而不知員工是一種有人性的再生資源。

我國連鎖企業多提倡的是一種“強勢”文化，帶有極強的剛性，表現出來就是對員工比較“強勢”。一般在企業發展初期，這種“強勢”對于企業創業是有益的，但對于已具有一定規模的連鎖企業可持續發展需要一種人性化的管理，需要以人為本。但目前國內的連鎖企業在日常工作中，對員工的管理主要采取監督的方式；在決策時，不能充分聽取員工的意見，沒有充分信任和尊重員工。這種做法會導致一些中高級管理人員因無法適應企業文化而相繼離去。企業內部是否具有良好的企業文化和文化氛圍，在一定程度上反映了該企業的凝聚力，而凝聚力對員工特別是中高級管理人才的忠誠度具有重要影響。因此，由于中高級管理人才在價值觀念、思維習慣及行為方式等方面與企業文化產生了背離，離職就成了必然的事情。

（二）連鎖企業對“個人發展”的忽視

連鎖企業不管什么職位的人才流動，排在第一位的原因都是個人發展，在抽樣調查的員工之中，有69.2%的人都認為個人發展是他們選擇離開的最重要理由。這是由于在我國零售連鎖行業，員工職業生涯發展規劃普遍欠缺。由于連鎖企業基層員工的勞動關系由各分店管理，這導致絕大多數員工的職業生涯空間局限于分店之中，分店的員工職業發展最多能做到值班店長，絕對不會超過基層經理。這就使絕大多數追求自我實現、要求不斷成長的員工的職業生涯中斷，得不到繼續成長的機會，一旦有別的選擇機會，員工可能就會選擇跳槽，這也許是連鎖企業員工流動性比較高的原因。

一個優秀的職業生涯規劃體系能明確告訴員工其未來發展方向，促使員工不斷進取。員工的能力達到相應的水平，員工的職位就晉升到相應的位置，并獲得相應的薪酬和福利。如果員工在企業中看不到自己的發展前景，短時間內還可以申請調崗，但長此以往，離職就會成為他們唯一的選擇。

（三）連鎖企業激勵機制不健全

與外資零售企業相比，我國零售企業中高級管理人才的薪酬水平總體較低，特別是那些為企業發展作出過重要貢獻的優秀人才，其薪酬與外資零售企業同等人員相比差距更為明顯。當這些人才發現自己與外資零售企業同等人員收入差距過大時，就會產生不滿情緒，特別是如果他們為企業作出了巨大貢獻卻未能在薪酬方面獲得應有的回報時，其內心的失落感就會更加強烈。雖然薪酬不是促使他們離職的唯一因素，但也會成為他們選擇離開的重要原因。很多連鎖企業的薪酬結構不合理，采用薪酬與績效掛鉤的企業比較少，即使有些采用了績效獎金的形式，但是占薪酬比重比較少，沒有起到激勵的作用，同時，在考核標準的合理化和規范化方面也存在一定問題。這也造成了連鎖企業人力資源的流失。其次，注重物質激勵而輕視精神激勵，注重短期激勵而缺乏長期激勵。零售企業對員工的激勵主要表現為獎金、銷售提成等物質手段，薪酬成了企業唯一的激勵手段。

三、控制連鎖企業人才流失的對策

（一）建立以人為本的人力資源管理思想

許多連鎖企業之所以能獲得成功，最主要的一個方面在于其以人為本的企業文化。其雇員大多被稱為合伙人，因為他們幾乎全部擁有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，也是雇主。員工努力工作可以使自己手中的股票升值，自然就有工作積極性。這種集雇主、雇員雙重身份為一身的模式，或許就是未來企業的發展趨勢，值得我國零售連鎖業思考。另外，一個獨特優勢，就是員工的獻身精神和團隊精神。員工為共同目標一起努力，互相尊重，互相信任，暢所欲言。連鎖企業應著力培育并發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。

（二）完善連鎖企業員工職業生涯管理

職業生涯管理指企業在全面了解員工個性特長、心理素質、綜合能力，發展潛力、奮斗目標、人生追求等的基礎上，建立相應的員工個人檔案，并結合企業自身發展的要求，幫助員工設計既符合員工發展需要，又符合企業發展需要的個人職業發展規劃，同時幫助員工一步步地實施規劃。首先，確定員工的職業性向及基本技能，幫助員工認清職業發展方向。其次，提供階段性的培訓進修、工作輪換，為員工設計良性發展的職業通路。員工的發展在很大程度上依賴于企業合理的職業管理。企業首先要為員工創造一個能夠施展才華、實現自我價值的舞臺，同時善于引導，讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。最后，進行以職業發展為導向的工作績效評價，幫助員工自我實現。

職業生涯管理就是使員工了解自己所在組織的發展戰略.并根據自己的特點、所處的環境及發展遠景，設計自己的個人目標。同時.組織在幫助員工規劃個人職業生涯的過程中，必須充分考慮員工個人的需要、興趣、特點及發展目標，并使之與組織目標相結合。這樣，通過目標整合，將員工的個人目標與組織的目標整合在一起，在員工實現個人目標的過程中實現組織目標。

（三）建立和完善連鎖企業激勵機制

首先，連鎖企業應建立具有激勵性的薪酬體系。首先，企業應隨時掌握同行業的薪酬水平，以便在薪酬比較中獲得優勢。其次，對中高級管理人才要舍得支付高薪。再次，要獎罰分明，對于那些為企業作出過重大貢獻的員工，不妨進行重獎。一方面可以提高員工的收入水平；另一方面也對員工具有很強的激勵作用。同時，要完善其他形式的激勵手段。這里所說的激勵手段主要指非薪酬的激勵手段，主要包括員工職務晉升、模范表彰、培訓激勵、公開表揚、旅游激勵等。非薪酬激勵的優勢在于花錢少，影響面廣，影響程度強。企業在運用各種非薪酬激勵手段時，要注意激勵的針對性，要關注員工的個體需求，投其所好，事半功倍。

參 考 文 獻

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