多元化新解以及實施多元化的意義

【摘 要】多元化戰略被企業廣泛采納，但實施的效果卻有千差萬別。多元化戰略并不是某些企業的專利，不存在某些企業適合多元化，某些企業不適合多元化。在實際的實施效果中，有許多國際知名的企業，也有因為多元化而蒙受巨大的損失，而一些弱小企業，如果經營得當，也會因多元化而得到巨大的發展。

【關鍵詞】多元化；新解；實施；意義

一、重新定義多元化

多元化又稱多角化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品，或者同時經營兩種以上不同類型產品與服務的一種發展戰略。多元化是相對企業專業化經營而言的，其內容主要包括：產品與服務的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化和資本的多元化。以上是對多元化的通俗解釋，而且，現在絕大多數研究多元化的學者都引用類似的概念。筆者有相當長的時間在多元化集團公司工作，筆者認為：多元化的概念遠非從產品的角度可以解釋得清楚，也不是一、兩個要素能夠概括的。當然，多元化首先建立在產品（或項目）的基礎上，背離產品去談多元化，肯定是錯誤的，而且是行不通的，但僅僅從產品的角度去分析、運作多元化，企業的多元化經營大多會失敗。筆者對多元化概念的理解是：多元化是指企業以經營兩種或兩種以上基本用途不同的產品和服務為基礎，并在此基礎上所進行的企業市場體系、組織結構、經營模式甚至企業文化等各種資源綜合的、深刻的變革和再造活動。

二、多元化經營對于企業的發展是十分必要的

任何企業的經營都存在風險，無論是多元化經營，還是專業化經營；無論是大規模經營，還是小規模經營，風險都是客觀存在的。在實際經營中，除了一些特殊情況外，小企業的經營風險應該更大些，有資料顯示，我國小企業的平均壽命只有三年。所以，絕大多數企業都希望將規模做大，以增強自身抗風險的能力。企業做大規模的最直接方法就是走多元化之路，當然，也有單一產業（專門化）規模化經營的。目前專業化經營規模化的企業，大多具有產品系列化的特征，亦即我們通常所說的差異化經營，其實，差異化經營不是嚴格的多元化，其經營風險相對要小得多。影響企業多元化經營的因素十分復雜，企業多元化經營失敗大多是綜合因素作用的結果。近30年的大量實證研究結果顯示，多元化戰略的成功率一般不高于30%！1987年，哈佛大學教授邁克爾·波特追蹤調查了美國33家最大的企業在1950～1986年間的多元化業績。研究顯示，這些企業在37年里一共發起了2021宗收購，但其中58.5%的業務都被賣掉了，不相關行業的多元化業務的再售率高達74.4%。新的業務，尤其是與原有業務相關度不高的業務，需要企業具備很多不同的技能來整合它，如果企業不能在短時間內把這些技能組織起來，多元化的風險是巨大的，失敗的概率非常高。作為經營戰略家的邁克爾·波特對美國企業多元化的研究，表明其已經注意到了多元化并非是一個產品的問題，而是需要企業具備許多不同的技能來整合各種資源。目前，多元化的研究還有許多未知的領域，多元化的實踐還存在較大風險。既然大家已經認識到多元化經營比較困難，且多元化是不可回避的，那我們就得研究多元化，多視角尋找多元化經營的規律，并在如何做好多元化上下工夫。

三、企業發展多元化的意義

1.可以大幅提升企業文化。企業文化由企業物質文化、行為文化和理念文化三部分構成。企業文化的形成受企業內外多種因素的影響，隨著企業多元化產品的增加，企業的管理模式、經營模式也會呈現出多元化的特征，由此引起企業的行為文化與制度文化進行相應的調整，從而使企業的文化發生變化，多元化的、包容性的企業文化會取代單一的、排斥性的企業單元文化。企業多元化文化的形成并不是一件容易的事，它會受到來自企業內外的阻力。尤其是企業內部既成文化的阻力。一般來說，企業形成之初產品大多是單一的，其文化也是單一的，但隨著企業的發展，規模的不斷擴大，產品線不斷擴充，使得企業原有的管理模式難以適應新的挑戰，企業在保留原有制度的情況下，被迫制定出新的制度。各種制度體系的擴充，使得管理體系也會不斷擴大。這時，企業上層管理人員的職業范圍，知識面要求也不斷提高，企業的行為文化也會進行調整。企業多元化的文化，應該成為公司凝聚力、控制力的良好介質，以使公司能夠形成共同的理念。減少管理成本。一般來說由于多元化企業規模大、人員多、崗位復雜，所以多元化企業文化中，要求所有員工對公司價值觀的認同絕對遵守企業道德原則和公司規則。

2.可以提高企業抵御風險的能力，實現優勢互補。企業搞多元化的直接動因，大多是因為企業面臨各種競爭，為了減少競爭的風險，從而走上了多元化之路。多元化能不能減少企業的競爭風險呢？答案應該是肯定的。但走上多元化之路之后，各種全新的風險就擺在企業的眼前。（1）克服經營風險。企業進行多元化經營時，要面對全新的產品和全新的市場，這些全新產品在設計、生產、營銷上會完全不同，尤其是在市場開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、生產、營銷、必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識，甚至為了迅速打開局面，企業會重新招聘適應新崗位的人才。所以，多實現元化經營，可以大量引進和擴充經營管理人才，使得企業的人才結構更加合理。一旦市場變化，企業很容易尋找到適應市場變化的產品以及相關人才，調整經營策略，并實施企業經營方向的轉變。以前說的船小好調頭，不一定正確，因為小船在大風大浪中很容易翻船；相反，大船在大風大浪中四平八穩，順勢而為，應該有所作為。（2）克服主打產品喪失的風險。多元化大多是以不同種類的產品呈現給市場的。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢這是我們要克服的。但同時，隨著市場需求的變化，只要我們多培育明星產品，并戰略性地不斷開發金牛產品，就可以不斷滿足差異化的、變化中的市場需要。韓國三星就是成功的例子，而諾基亞則是相反的例子。（3）克服擴充產品線的成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業多元化，我們應謹慎地“把雞蛋放在不同籃子里”。因為放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。所以，企業在擴充生產線時，盡量利用企業的現有資源，同時大力加強對老生產線的技術改造，還有就是對淘汰生產線的轉移投資，其目的是保障在擴充新的生產線時，盡量減少閑散資產的增加，提高資本的使用效率。

3.可以提高企業競爭力、降低產品成本。多元化經營確實可以降低產品成本，特別是針對水平多元化、同心多元化，在利用企業的現有技術、現有設備、現有材料等的基礎上，降低成本，增強競爭力。（1）技術關系多樣化。以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由于這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利于大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對于市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合于技術密集度較高的行業中的大型企業。（2）市場營銷關系的多樣化。以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由于沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合于技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。（3）資源多樣化。以現有企業所擁有的現有資源為基礎，打入異質產品、異質市場領域，求得資源的充分利用。

4.可以提高企業的管理水平。由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。

（1）多元化企業一般要擁有一個超越具體業務的公司戰

略，使公司戰略更加符合未來遠景規劃和公司總體控制，避免業務單元獨自成為統領全局的戰略中心。現代多元化管理企業應具備系統化、服務型、網絡化的特征，這些特征促成多元化企業管理升級。（2）多元化企業大多在上層擁有一個強有力的學習型組織，并具備持久創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力、管理能力能夠支撐企業眾多業務的擴張，不斷活化組織結構層級與激發組織創新，將業務運營系統與變革思想融為一個整體，從而保證了多元化后，企業復雜管理的持續支撐動力。（3）多元化企業為了實現自身的目標，應擁有一個符合企業戰略的公司遠景，而且還應擁有具有篩選功能的、滿足公司長遠發展的業務模型，使公司業務既能給公司創造財富，又在公司的掌控之中。完善的遠景規劃和嚴密的業務模型，使得多元化公司的管理具有革命性的變革，既保持大公司的強勢，同時又具有小公司的敏捷。

5.在一定程度上可以實現部分產品的自我消化和部分原材料的自我供給。從而提高企業的經濟效益和應對風險的能力。這種多元化主要是指一體化，尤其是縱向一體化，原材料或稱初級產品主要或者部分由企業內部消化，如果產品有多余，則作為商品在市場上買賣。這類多元化不僅可以節省成本，變外購為內購，而且還可以節省大量的運輸、采購、物流等費用，特別是外購中的各種稅費，由于大量費用的節省，一體化企業最終的產品成本比社會同類產品成本會大幅下降，從而使企業掌握同類產品的市場定價權，控制市場占有率，大大地提高了企業的市場競爭力。

參 考 文 獻

[1]孫廣艷，張夢舟.論企業多元化戰略來源[M].中小企業管理與科技.2009，4（下旬刊）

[2]公司多元化戰略及其問題研究[C].2006-3-18

[3]姜汝祥.多元化戰略與專業化戰略有什么不同？[M].經濟觀察報.2002-12-3