從精益到精彩的王道

制慧的改善大會被稱為制造業的“改善達人秀”，每年全國各地的制造精英聚集在此呈現自己最引以為豪的改善項目，傳播精益理念。

我到會場進去聽了一場演講后，就利用休息時間在場外轉轉， 旁邊的一面墻上貼滿了即將進入決賽的各路人馬貼出的改善案例。正看著，突然有人重重拍了拍我的肩膀，我回頭一看，原來是方總。他笑瞇瞇地說：“蘭老師也對精益感興趣了？”我指著腦袋說：“天天被你們耳濡目染，起碼也算半個專家了。”

我們在旁邊一排沙發上坐下來。“那你說說看，你認為精益是什么？”方總問。“我喜歡拆文解字，在我看來，精益者，精簡加有益也。所有精益項目的目標都是要消除某種形式的浪費，但所有這些努力都必須要對相關各方有益才能推行得下去，如果只對一方有益，對其他各方皆無益，這樣的精益項目是很難成功的。”我回答道。

“精簡加有益，這個說法有意思，你說的這個有益到底要怎么理解呢？”方總饒有興味。

“對企業經營來說，有三個至關重要的利益相關者：員工，客戶和股東。我說的有益，就是要對這三方都有好處才行。”

“對員工來說，精益是全員參與改善的經營文化。你看剛才演講嘉賓陳總在上面說，只要一個員工能數出自己的五個手指，就能參與改善項目，他有80%的員工文化程度在初中以下，甚至只會寫自己的名字，但在他的工廠中，平均每個員工要操作兩臺電腦，儼然成了知識工作者，奧妙在于，在絕大多數為員工設計的作業程序中，只要求員工輸入0到9之間的數字就可以了。正是因為充分尊重了員工的知識層次，盡量降低了他們參與改善的門檻，精益才有了扎實的群眾基礎，能在全公司推行起來。相比需要相當數學功底的六西格瑪，精益正顯示出巨大的生命力，關鍵就在于前者是少數精英主導，后者才是真正的全員參與。其實任何變革能否成功都是一個道理，只有切實降低員工參與變革的門檻，動員盡可能多的人一起參與其中，變革成功的概率就會大大提高。”

方總贊同地說：“你這個點抓得很準。曾幾何時，以摩托羅拉，GE等公司倡導的六西格瑪運動曾引發不少公司的跟風，但在實踐中發現，由于培訓投入大，對員工的知識水平要求高，普通員工很難理解并參與到這樣的質量改善項目中去。精益的生命力正在于容易發動全員參與，一旦人人改善成為企業文化，其威力是非常巨大的。”

我接著說：“對客戶來說，精益是加快為客戶創造價值的進程。精益創業的理念就完美體現了這一思想。過去創業都是先把商業計劃書寫好，然后找風險投資商融資，拿到錢就雇一幫人關起門來搞研發，等產品出來了再開始銷售，并不斷融資把規模做大。但這樣創業的風險很高，浪費很大。而精益創業主張創業者在不斷的小步試錯中逐步完善商業模式，盡早先拿出產品嘗試賣給客戶，并根據客戶反饋持續完善產品，等有確定的市場需求后再迅速融資擴大規模，這樣一來，創業過程的無謂浪費就大幅度減少了，不成功的點子會盡早被淘汰，而成功的點子獲勝的把握也會大幅度提高。”

方總邊思考邊回應說：“這種概念并非什么全新的想法，只是放在精益思維的角度來看，就更容易被接受和理解了。”

“對股東來說，精益是減少浪費，提高資產周轉率，進而獲取更多利潤。但我要把它放在最后，因為它是結果，而非手段。如果前面兩條都做到位了，員工人人參與持續改善，客戶持續得到滿意的產品或服務，我相信給股東的回報自然會大幅度提升。如果一開始就把提高股東回報作為改善目標，我覺得員工是不會支持的，他們肯定會問，這對股東是好的，對我到底意味著什么？對于客戶來說也一樣，要不斷創新滿足客戶日益變化的需求，就必須容忍一定的‘浪費’，因為沒有這些‘浪費’，就不會有創新。喬布斯說過，所謂創新，就是要在一百個好點子里，找出那唯一真正有價值的一個，但沒有另外那九十九個，你這一個也得不到。如果一味追求股東回報，一味壓低成本，就會把組織的創新活力扼殺掉，犧牲企業的持續發展能力。”

方總補充說：“戴爾公司的衰落就是這樣的明證。邁克爾·戴爾一直認為以最低的價格把電腦直接賣給客戶就是他們的核心競爭力，公司多年以來很少花錢在研發方面。等到發現PC產業已不可避免地走下坡路時，公司卻沒有能力研發出新的產品應對市場變化，于是衰敗就不可避免了。我們還有一個客戶在推行精益時，最先提出的口號是減少冗員，員工聽了都很擔心，精益搞好了，自己是不是也該下崗了，因此抵觸很大。后來他們把著眼點改到減少員工的機械式重復勞動，解放雙手從事更有意義的工作上，員工的配合度明顯提高。”

我笑著說：“看來人心向背不僅定天下，也決定著所有變革的成敗啊！”