陳年：愛搖擺愛反思

“愛網絡，愛自由，愛晚起，愛排檔，愛賽車；也愛59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒”。三年前，這句紅極一時的廣告詞在凡客地毯式的推廣下，讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點。那時，以29元T恤起家的凡客在3000萬粉絲的支持下業績狂飆，在引入多輪風投后，一度被認為赴美IPO就是分分秒秒的事兒。

然而，這兩年自命不凡的凡客卻不經意走到了懸崖邊。最近巨資廣告喊出“怒放體”的凡客沒有博來眼球，反倒讓“追債門”哽了喉嚨。就在前不久，有供應商到凡客新辦公地點上門討債；又有供應商在微博上喊話，說再不還錢就到公司去跳樓；隨后，化妝師、模特、廣告公司等不約而同地叫罵，將“追債門”推向高潮。

傳說資金鏈斷裂、上演供應商追債、還有大批量裁員，關鍵還有來自投資方的壓力……盛極而衰的凡客CEO陳年陷入“四面楚歌”。

雖然陳年的隨后澄清以及剛剛（11月9日）拿到手1億美金的融資打消了一些市場的顧慮和猜測，但沒有人懷疑凡客確實遇到了大難題。

兩年里的兩場危機

2007年，凡客創建的那一年，它的“先驅”PPG“大廈轟塌”。在垂直電子商務的草莽時代，PPG獨特的商業模式曾創造了巨大的神話。但它的問題也很明顯：依靠巨額廣告投入追求規模，高庫存導致銷售風險，控制不了毛利率，高層腐敗內斗。凡客多少有點站在廢墟上重建的意味，PPG的錯誤，陳年曾一一檢討，如今他卻一一重犯。

陳年說他一直在反思，無論是從文化圈到商人圈，還是做凡客的這6年。而他上一次的反思，則要追述到24個月前的2011年。

2013年和2011年，凡客的情況驚人地相似。彼時凡客進入了“大躍進”模式，韓寒、王珞丹分別以百萬重金代言其品牌，“凡客體”瘋狂流行，不斷在地鐵公交站臺擠占大眾的眼球，公司的增速一度達到400%。那一年，陳年為凡客規劃的銷售目標從60億變更為100億元，VC追著給凡客投錢，估值高達50億美金，赴美上市指日可待。

“現在來看，那時多少有些‘烏托邦’?！标惸暾f。

2011年，凡客的員工規模超過一萬，產品線無限擴充，到了2013年，凡客的一件白襯衫有8種不同的白色。陳年事后反省說，“我完全搞不清楚這8款白襯衫的區別是什么，讓我最難受的是都找不到我最初做的那一款白襯衫，就是2007年的那一款白襯衫，那款是賣得最好的，這一款白襯衫沒有了。當忙于做8款白襯衫時，可能一款白襯衫都做不到位。”2011年的一天，陳年來到倉庫，在角落里看見了一堆拖把，隨即暴跳如雷：“誰會在咱們這兒買拖把！”陳年開始檢視凡客的每一條產品線。

第三方數據顯示，2011年的大躍進讓凡客損失慘重，100億的銷售規模不但沒有實現，還造成了6億元的虧損，有高達10億元的庫存積壓，上市計劃最終擱淺。經過2012年的庫存大清理，這家公司才活了下來。

事實上，2012年的凡客已經走上了“正確”的方向。

那時，陳年給凡客動了一次傷筋動骨的大手術，從各管一段的條塊模式管理向事業部制過渡。他下達的任務是：回歸產品。各事業部負責人的KPI（關鍵績效指標）考核也發生了根本性的改變。因為2012年陳年要凡客必須盈利。

如果按照這樣的產品路線走下去，也許凡客真的早已實現盈利，而不會成為今天的模樣。

沒有人知道凡客究竟什么時候開始步入危機，或許是從今年4月份與李寧的合作讓陳年有了“做第三方賺快錢”的想法開始。

當時李寧的產品在凡客上賣得非常好，凡客對外宣布要“開放”，做凡客之外的品牌。也許，這就是后來被業界稱為“下水道”的起源，很多公司的庫存到了凡客都能被一搶而空。

由于凡客扣點不高（5%），越來越多的品牌都想進駐凡客，凡客對這些品牌給予了大力的支持，要流量給流量，但這又對凡客自己的品牌產生了沖擊。而且第三、第七事業部和V+部門形成了內部競爭，開始內部爭奪客戶。

“那個時候大家都說老板的意思是，我們不用花那么大的力氣自己去生產了，就賣第三方的產品，反正總有貨可以賣。”一位凡客員工透露，然后凡客就開始走買款模式。

此前曾有供應商爆料，凡客已打算放棄自有品牌，跟供應商的訂單只下到今年秋冬款。

這個時候一個小道消息開始流傳：各個事業部的老大開始離職，例如運營部門的老大賈加，大約是2013年的八九月份離職。而V+部門的副總裁崔小琪也在此前后離職。

此后，凡客內部掀起了一次“品牌保衛戰”，又改版。再之后，凡客又開始做“閃購”APP，這個“閃購神器”只賣第三方的產品，沒有凡客的自有品牌產品。

垂直服裝品牌TEEKER創始人藍燦輝分析認為，凡客最初的品牌定位清晰，想做互聯網的快時尚品牌。但在幾次的發展后，與最初的定位越來越偏離，特別是提出B2C和特賣平臺后，徹底丟失了產品品牌的初衷。

凡客的面目變得模糊，變得既不像服裝品牌，也不像網銷平臺。

接受小米化改造

從6月開始，一連串的董事會會議上，凡客的命運、出路被反復審奪。

凡客的投資人發現，公司費用太高，固定費用和變動費用加起來基本等于銷售收入，如果持續如此，凡客將是家沒有未來的公司。股東們只可能為新的機會投資，而不可能只是為了挽救它。

董事會希望看到陳年拿出實質性的變化。陳年想到了小米的經驗，他邀請老朋友雷軍幫忙診斷。

雷軍向陳年介紹小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”。陳年開始疑惑：小米做的是手機，可以單款突進，但凡客做的是服裝，這個行業一直都是每個品類都有大量SKU，有可比性嗎？

雷軍反問：蘋果為什么就憑一款手機做成功？諾基亞的老板一下能說出這些年諾基亞到底出過多少款手機嗎？

介紹凡客產品時，陳年說，這些都是優衣庫和GAP的代工廠做的。雷軍說，這本身并不說明什么，關鍵是面料、工藝、設計凡客自己能掌握多少？對蘋果和小米而言，代工廠只提供產能，以上那些都是牢牢抓在自己手中嚴格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工廠。

與雷軍多次碰撞共聊了60小時，陳年自己說，口服心服了。他邀請雷軍到凡客跟凡客的高管們交流。

在凡客，雷軍重點問到了兩個品類。第一個是沖鋒衣，雷軍自己是滑雪愛好者，他問袖子上的魔術貼在零下20度還能不能緊密貼合。但品類負責人的回答卻讓他大搖其頭：“不知道。這款產品是賣給那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在這個問題”。

雷軍又問到了凡客去年力推的輕薄羽絨服，和優衣庫相比，有什么優點？回答是，比優衣庫的克數重一點點，用料多。雷軍轉達了小米的同事評價時的疑問，輕薄羽絨服克數重是優點嗎？

陳年說，這兩個問題應該成為公司最深刻的教訓。

后來，在一次凡客內部管理層會議上，陳年對一眾同僚說，凡客之前迷失得太久了，他本人從2007年盯襯衣之后，就沒有再認真具體地盯產品，自己的產品也都沒有全部用過，“實在令人羞愧”?！捌咦衷E”之前一項都沒做到，太習慣給自己的松懈找借口，“自我辯護、敷衍用戶”是凡客最大也是最根本的陷阱。

重回基本點

雖然以被PPG驗證過的男式襯衫和POLO衫起家，但是真正對凡客產生革命性影響的卻是另兩款產品：帆布鞋和T恤。

凡客曾專門為此成立設計部門，邀請過韓國籍著名服裝設計師金美淵擔任藝術總監兼首席設計師。但金美淵并沒有為凡客帶來意想之中的效果。陳年隨后拋棄傳統的自主設計路線，轉向設計眾包。起初，凡客以推廣國內設計師為主，同時在網站設置設計師專欄，每件衣服的頁面中都會有介紹相對應的圖案設計師，這一舉動在國內設計圈內備受好評。一度與凡客合作的設計師超過百位，其中不乏國內知名的設計師、插畫師、漫畫家等。隨后，如Actionshoes這樣曾為ZARA、PullBear等品牌服務的西班牙工作室，也被供應商推薦而來，不久便打造了凡客帆布鞋的一系列冠軍級產品。

在TEEKER設計總監、前凡客眾包設計師王云飛看來，凡客的核心團隊中，沒有水平高超的有設計背景的成員，所以策略上是全面被動，表象結果就是凡客的設計是一個大雜燴，過多過雜；各種水平的設計堆疊在一起，好的作品凸顯不出來，差的則拉低了設計整體水準。設計應該是要增加附加值的，但凡客的設計永遠都是在29、39塊錢的產品上展現，這讓真正尊重設計的設計師心疼。正因如此，凡客不可能吸引真正具有空前影響力的設計師。凡客的T恤、帆布鞋設計多集中于圖案，但款式的設計比較傳統，提升空間很大。

陳年顯然也意識到了這一點，他認為凡客要有批量的爆款出來，要做精做透，要“一發布就能橫掃市場”。

凡客最后確定的方向是，徹底重新開始全力研究產品，建立口碑，精簡產品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。

陳年最近數月開始足不出戶守在公司，不斷與各項目組不斷密集研究產品，凡客內部的聲音也說，這一次變得空前的嚴苛。同時，凡客明確提出，設計師團隊制定統一的品牌調性規劃；工藝師、面料師統一服裝的面輔料規格和工藝標準；并成立版房，招募建立自己的版師團隊，不再依賴代工廠，把產品設計、用料、工藝統一在自己掌控中，對產品品質才有足夠的把握。

這是重建品牌，重做口碑的路數。撥亂反正、重回初心，也確有過先例。比如無印良品，由于過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，接手的第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬，后來引向重新輝煌的改革核心就是回歸商品品質，改進設計。

有意思的是，去年時任凡客C F O也曾提出，大量的死庫存應該一把火燒掉，公司重頭再來。晚是晚了點，better later than never。