硬式經營與軟性思考

凡是能拿出銷售額20%的預算在中國市場做推廣的奢侈品牌，都獲得了前所未有的成功，比如路易威登（Louis Vuitton）、迪奧（Dior）還有歷峰集團的卡地亞（Cartier）等。除了品牌推廣，店鋪選址、渠道覆蓋、產品服務創新，都是LVMH集團的拿手好戲。

巨大的投入催生了消費者對LVMH旗下品牌強大的認知度。LVMH深信，我下血本建設推廣，你才會下血本買單消費。

與城市地標同在

奢侈品牌店鋪一旦擁有最好的位置，就可以傳播最醒目的標識，吸引最多的客流。路易威登在專賣店地址的選擇上非常慎重。前路易威登中國區總裁施安德曾對媒體表示，在中國內地，路易威登考察一個目標城市和目標店址，至少要拜訪25次。在不同季節和不同時間去查看、去感受那個地方的氣候、文化、市場、建筑、交通、合作伙伴等綜合因素。明確開店意向以后，再選擇當地最好的地段和最有檔次的商場。

除此之外，阿爾諾還為自己的品牌開出了一家頂級商場。2009年，阿爾諾與澳門賭王何燊鴻共同投資，在上海虹橋開發區建設“尚嘉中心”，投資共5億美元?！吧屑沃行摹蔽挥谙上悸纷窳x路路口，外形狀如“舞女的裙擺”，是LVMH為數不多的房地產投資。

2013年，上海尚嘉中心開業，LVMH旗下路易威登、迪奧等主要品牌齊齊入駐。與此同時，歷峰集團旗下伯爵（Piaget）、萬寶龍（Montblanc）的多個鐘表珠寶品牌也攜手進店。同時吸引來博柏利（Burberry）、托德斯（Tod’s）等多個獨立品牌，一時間，尚嘉中心躍升為上海最頂級的購物中心。一位意大利奢侈品代理商透露說，在中國，品牌與商場的合作往往經過一番博弈。品牌之間要爭奪最好的位置，要和商場討價還價。有的品牌按固定金額每月向商場交租，另一種模式則是商場按品牌銷售業績“扣點”。雙方之間的合作規則往往是“店大欺客”或“客大欺店”。LVMH自己擁有商場之后，則要省去很多風險。

同時掌握了品牌和渠道之后的LVMH可以玩轉各種營銷游戲，還可以自由地選擇與歐萊雅、歷峰等競爭對手合作。雖然全球第二大奢侈品集團歷峰是LVMH的老對手，在尚嘉中心，雙方卻達成了深度合作。歷峰集團以鐘表珠寶為強項，而時裝較弱，而LVMH正好與之互補。多個歷峰旗下的鐘表出現在尚嘉中心，既為商場聚攏了人氣，又避免了與LVMH品牌的過度競爭。

但是，總體而言，相比其他競爭對手，目前在中國城市里的高端商場、繁華的商業地段，基本都被LVMH旗下品牌所占據，強大的市場形象給消費者帶來了不可磨滅的心靈印象。在短期之內，LVMH集團的銷售渠道優勢無可撼動。

占領最強銷售渠道

環球免稅店（DFS）和絲芙蘭（Sephora）都在上世紀九十年代被LVMH收購，巧妙地與集團旗下的奢侈品、化妝品牌協同作戰。環球免稅店是由兩個美國人在1960年創立的，最初的兩家店開在香港和夏威夷，向往來的游客銷售“免稅”商品。這一商業模式迅速獲得成功，生意越做越大，繼而拓展到機場之外的免稅店和大型購物中心，直到成長為世界最大的旅游零售商。1996年，LVMH收購環球免稅店創始人Feeney和其他兩個股東的股權，從此LVMH與創始人Mller共同擁有了DFS。對于這起并購，業內評論道：“世界上最頂尖的奢侈品制造商已經控制了世界上最頂尖的奢侈品銷售商。”

在LVMH的旗下，環球免稅店開遍全球。不僅為LVMH自家奢侈品牌敞開大門，也囊括了很多競爭對手的經典品牌，如香奈兒（Chanel）、古馳（Gucci）、卡地亞（Cartier）等。DFS的營銷充滿巧思，除了價格優勢外，DFS還想出各種增加購買的營銷策略。阿爾諾很早就創造出一種模式，顧客只要擁有航班登機牌，就可以在市內任何一家奢侈品門店選中商品，但不提貨，當顧客登上飛機后，機艙里就會有人將他選中的商品送上，再免稅購買。

在夏威夷群島上最著名的環球免稅店，數層樓的大規模門店被設計得如同迷宮，顧客按照設計的通道——走過所有的商品陳列區方才到達出口，這就讓顧客盡可能多地產生了購買欲。在夏威夷不同的免稅店之間乘出租車往返，還可以報銷車費。在2000年，LVMH集團旗下品牌賽琳（Céline）甚至專門設計了一個手袋系列，供環球免稅店銷售。一些化妝品品牌也有專供免稅店銷售的品類。

環球免稅店的一位高管透露，雖然環球免稅店針對的是行色匆匆的游客，近幾年來也開始加強與顧客的情感聯系，提升體驗效果，經常在店內舉辦各種針對VIP顧客的活動。環球免稅店曾在新加坡門店舉辦一個酒展，邀請一些釀酒世家傳人與顧客面對面品酒交流，受邀的是400個白金卡的會員。其他活動如新品發布酒會、時裝秀，以及腕表和皮具現場制作展示等在環球免稅店也常年不斷。

1997年，已經在法國取得成功的絲芙蘭（Sephora）被LVMH收購。LVMH從而掌握了一個重要的高端化妝品渠道，并日益將絲芙蘭運作成一個美容領域的創新先驅。一些歐洲小眾化妝品牌尚沒有實力拓展中國市場，他們通過與絲芙蘭合作，進入中國，中國品牌比如佰草集也通過絲芙蘭打進歐洲?；瘖y品專賣店從一個單純的銷售場所，變成了一個可供參觀、漫游和嘗試的互動性空間。

征服日本市場的啟示

若梳理奢侈品牌在亞洲市場的表現，路易威登在日本的發展便是個縮影。自從1981年在日本開設第一家門店，至2004年，路易威登全球55%的銷售收入來自于日本消費者。在20余年間，日本消費者對奢侈品的認知及心理發展從不成熟走向成熟，以此來觀察LVMH要在中國采取的策略，將會起到很好的借鑒作用。

日本市場的消費者具有群體（G r o u poriented）文化的特征，因此在是否擁有奢侈品上會受到來自群體的無形壓力。據2011年世界奢侈品協會對日本消費者的抽樣調查，85%以上的人認為上班族沒有奢侈品將會失去職場競爭力，這種奢侈品消費心理與中國目前階段的消費心理頗為相似。于是，上世紀80年代，路易威登在日本的發展進入了一個快速上升期。1.27億人口中有2000萬女性擁有路易威登手提包，而在東京女性中的擁有比例更達到了四分之三還多！但是市場瞬息萬變，路易威登皮具所帶來的巨大市場，導致仿制品開始大量涌現。而另一方面路易威登品牌被過度擁有也讓品牌的獨特性和唯一性降低，不少消費者的新包背了兩季就被束之高閣。

隨著二三十歲的日本年輕人對自己、對金錢價值的認知，比上一代有了深刻變化，這些心理變化影響著奢侈品市場上消費者的選擇。同時，隨著像颯拉（Zara）、海恩斯莫里斯（HM）等“快時尚”的品牌進入日本市場，消費者能夠以較低的價格購買到國際一流設計的產品，人們對奢侈品的價格和價值在心理上進行了重估。各奢侈品牌開始對未來產品線的戰略布局思量再三。

為了滿足日本新生代消費者對奢侈品的新需求，2003年，路易威登與日本藝術家村上隆開始合作，將路易威登的經典產品以超乎尋常的方式重新詮釋?，F代藝術家獨特的設計魅力將時尚與經典有機地融為一體，與消費者建立起了強有力的情感聯系。2003年這次的合作有三個關鍵的特點：

1.用數十種鮮艷色彩來重新解讀路易威登標志。也許這看上去與所有的市場戒律相悖，傳統的Monogram帆布被暫時放棄，但這一舉措的確吸引了客戶的購物欲望，他們一走進店鋪就被繽紛的色彩所吸引，即便他們在離開時依舊購買的是一只經典款的包。

2.通過與當地現代藝術家合作，路易威登品牌與其第一大市場發生了直接聯系。

3.這對路易威登來說是一次真正的創新，奢侈品牌第一次仰賴一位藝術家，將其創意世界與品牌設計相融合。這種合作一直持續到6年后，在日本和全球消費者眼中都是一段佳話。