轉型的頂層和路線圖設計

結合IBM等國外企業先進管理實踐和中國規模化民營企業管理現狀，筆者提出由戰略力、執行力、領導力和控制力“四力”體系以及信息化管理體系，組成的“管理五維系統圖”（以下簡稱五維圖），可用于規模化民企轉型管理指導。

五維圖的提出是基于這樣的假設：企業的所有經營和管理活動，無不是圍繞著戰略和執行兩大主題展開，而抓好領導力建設，并有效控制經營、管理風險，是戰略管理體系和執行管理體系高效的關鍵保證，同時，現代企業的“四力”建設已經日益和信息化技術密不可分。

事實上，企業的各主要專業管理體系都可以被囊括在五維圖內，同時五個維度各成體系，又“你中有我，我中有你”，任何一個的滯后發展，都會影響其他模塊的運行，并制約整體水平的提高。基于“五維圖”，轉型的頂層和路線圖設計，往往是圍繞以下問題著手展開：

戰略力

“企業必須戰略驅動，必須基于價值競爭，否則……”，這是大部分中國MBA學生、咨詢公司客戶耳熟能詳的理念。雖然“狼”要來了已經喊了十幾年，但是在很多行業我們看到的還是“跑馬、圈地、取勢”。宏觀經濟轉型，增長趨緩，市場競爭日趨激烈，價格戰打得“一塌糊涂”，行業進入成熟期……所有這些是否真得意味著，這一次“狼”真來了，游戲的規則要變了——規模化企業要轉型為戰略、價值創造驅動型企業，否則就會面臨增長停滯，無法持續增長的風險？當然很多企業也已經深刻認識到戰略的價值，但是如何有效實施戰略管理？

執行力

企業轉型的核心問題之一是實現由老板推動下的“個人執行力”向系統打造出的承載于組織本身執行能力的“組織執行力”轉型。現代企業組織執行力是由績效管理，組織和協同管理以及人和文化管理環環相扣，并與決策管理相關的體系，但大多數企業卻在績效管理體系、組織和協同體系、人力資源和文化體系建設上困難重重。

領導力

領導力被認為是戰略制定、執行以及推動企業變革的關鍵力量，在西方現代領先企業組織建設中處于核心地位，是CEO和人力資源VP親自抓的關鍵工作，其中最經典案例莫過于IBM兩任CEO通過兩版領導力模型來推進領導力建設，成功實現了IBM由硬件制造商向系統服務提供商的轉型。領導力雖然是舶來之名，但是“抓隊伍關鍵是抓領頭的”、“路線確定，干部就是決定力量”，這些組織建設的成功規律，的確是可以不分國別、組織屬性的。

但如此關鍵的力量，在眾多中國規模化民營企業中，或是重視不夠、認識不足，或是礙于情面、阻力太大，反而成為組織建設中最薄弱的環節。雖然有些企業也參照西方先進企業依據戰略和核心價值觀開發了領導力模型，有些企業也認識到由老板“個人領導力”向高層團隊“組織領導力”轉型的迫切性，但是規模化民企在“基礎管理變革”的挑戰下，領導力建設的關鍵是“改造組織頑疾，幫助管理者由游擊隊長轉型為職業軍官，保證轉型成功”，對這一點認識不足，結果往往事倍功半。

控制力

對于短命的中國民營企業來說，“失控”是僅次于“銷售力”的第二大死因。但凡持續成長的優秀企業，必然是“既能攘外又能安內”的組織，但是能夠達到此種境界的中國規模化民營企業少之又少。這當然和機制、制度不完備以及技術缺失有關，但藏于背后的本質原因是囿于傳統的“權謀文化”和管理者的職業化程度低，“權利制衡”等現代企業管控機制推進阻力重重。管控在中國文化中經常會和權謀相關，這就決定了在很多管理不規范的企業當中，“管控”成了“做”但不“說”的“諱莫如深”之地——設計制約的人自我感覺“偷偷摸摸”，而被制約的人提及它則“義憤填膺”。那么如何認識和破解上述問題，打造現代企業的控制力？

信息化管理

經濟、行業等外部環境的變化，使信息化的價值對大多數中國規模化企業來說，已經從昨天的“錦上添花”，變成了今天的“雪中送炭”。“10個億以上的制造類企業，如果沒有ERP系統的支持，未來將面臨生存問題”這句判斷將不再是危言聳聽。人工成本低的時候，企業投設備賺了；流動性過剩、土地升值時，投土地賺了。信息化投資作為企業長期、持續的資本性支出，該如何投？如何管？已經成為橫在眾多企業面前的“坎”。