經理人：簡單動作影響大

經理人也能通過一些費時不長但對別人造成長遠影響的活動來展現高杠桿率（杠桿率在這里指各單項管理活動所帶來的產出），業績評估便是一個很好的例子。一個經理人只要花上幾個小時做好這項功課，便會對相關人員產生極大的影響力。

當然，管理活動的杠桿率可能是正也可能是負。他的評估報告可能會激勵下屬并促使其調整努力的方向；但也可能影響到下屬士氣，甚至讓這個下屬一蹶不振。

建立索引目錄卡看似瑣碎，但對提高每日工作的效率卻有顯著功效。建立起諸如此類的“管理小幫手”，通常只是一開始時有點小麻煩，但一旦建立起來，對經理人生產力的影響便極為長遠。因此，這樣的管理活動也有極高的杠桿率。

杠桿率降到“負”值的例子其實也不勝枚舉。有一個英特爾經理在作完年度計劃后發現，即使他在前一年千辛萬苦降低了成本，他的部門在未來一年內還是不可能賺錢。于是他變得十分沮喪，并馬上影響到周圍的人，很快整個部門都籠罩在一片愁云慘霧中。而他也沒有注意到這個情況，直到有個下屬告訴他，這才發現問題嚴重，并趕忙重振士氣。

負杠桿率的另外一個例子是“舉棋不定”：一個經理人如果拖延了決策，通常會影響到其他人的工作。事實上，拖延決策經常等于作了一個錯誤的決策。綠燈不亮就表示仍舊還是紅燈，而整個組織的工作可能因為拖延決策而停頓。

從以上的例子可知，“愁云慘霧”和“舉棋不定”這兩種經理人都會有很高的負杠桿率。如果只是業務培訓沒做好，再糟糕也只不過是重新開辦培訓課程。但如果是士氣不振或是拖延決策這樣的情況就難救了，因為它們對一個組織的影響極為廣泛又難以捉摸。

上級干涉是另一個常見的負杠桿率活動。這種情況通常是經理人利用他們的職權或經驗，過度參與下屬的工作，因此剝奪了下屬實際執行的機會。通常來說，上級干涉表示上級用了太多技能性的指令（不管他是不是真的懂）。發生得太頻繁時，下屬可能因此變得像縮頭烏龜一樣畏首畏尾，漸漸失去了解決問題的直覺，并轉而求助其上司。在這樣的循環下，整個組織的產出必將減少。