淺論海爾的三維企業管理模式

摘要：現代企業管理基本上都具有三個維度—組織架構、業務流程和企業文化。海爾二十多年的發展，與這三個維度密不可分。海爾建立了適合戰略的組織架構，隨時完善業務流程，確保組織的合理運營，以便組織的合理運營，同時，企業文化不斷完善，以此更加完善組織架構和業務流程，構建出海爾非凡的競爭力。

關鍵詞：三維企業管理模式 組織架構 業務流程 企業文化

張瑞敏曾經說過，現代企業管理基本上都具有三個維度，那就是組織架構、業務流程和企業文化。企業的運營是建立在組織架構的平臺上，通過合理的業務流程，把組織間的工作連結起來，確保員工相互之間的工作效率。在此基礎上，企業還必須創造一種文化的氛圍，讓員工除了要按流程標準工作外，還能在意識上發揮主觀能動性，盡可能創造出更多的價值。

海爾二十多年的發展，可以說離不開三個維度的基礎。從戰略發展階段看，海爾在組織架構方面作過三次大的調整，雖然海爾本著“創造性地破壞”，不斷打破組織平衡，但大的組織架構是相對穩定的。建立適合戰略的組織架構，海爾隨時完善業務流程，確保組織的合理運營，以便面對競爭激勵的市場，在速度和準確度方便實現更大的競爭力。其間，海爾的企業文化不斷完善，并形成員工自動自發的工作氛圍，以此更加完善組織架構和業務流程，構建出海爾非同尋常的競爭力。

一、組織再造

1.直線式組織架構

海爾戰略發展的第一階段是創名牌階段。基于海爾的產品單一（冰箱）、企業規模及員工素質相對較弱的特點，為了實現名牌戰略的目標，海爾必須在產品質量方面做更多的努力。為此，海爾建立單一產品的直線式組織架構，采用一種類似金字塔形的組織架構，便于管理從上而下延伸，易于管理者控制，可以確保每一個產品質量環節都做到位。

2.事業部制組織架構

海爾戰略發展的第二階段是多元化階段。此時，海爾相繼收購了青島本地的空調、冷柜、洗衣機等企業，成立了海爾集團，產品項目和企業規模急速擴張。基于產品項目和企業規模的擴大，在冰箱廠采用的直線式組織架構很難適應多元產品的發展要求。為此，海爾除了保持各產品制造的直線式組織架構之外，在集團內過渡到矩陣式組織架構。在矩陣式組織架構中，海爾根據產品項目的不同，成立了相關的事業本部。各本部既可以結合本部的產品獨立運作，同時在職能方面接受集團的領導。集團下設的八大職能中心與事業部下屬的職能處室之間是傳統的行政關系；產品本部與事業部是行政隸屬關系；產品事業部是獨立核算單位，和下屬職能處室是行政隸屬關系。集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。具體到某一事業本部，下面包括各產品事業部，而事業部作為原來類似冰箱廠的組織，仍然擁有諸如銷售、財務、科研、質檢等部門，形成一個完整的“分廠”式樣的組織。

3.市場鏈組織架構

海爾戰略發展的第三階段是國際化階段。市場鏈組織架構的最大特征，就在于海爾在原有的事業部制組織架構的基礎上，將各本部的獨立采購、銷售以及資金的運作統一起來，放到集團層面。為此，海爾另外成立了商流推進本部、物流推進本部以及資金流推進本部，同時針對國際市場的競爭又成立了海外推進本部。通過組織架構的調整，海爾除了保留相關的職能部門之外，將各產品本部定位在了純粹的制造中心、研發中心以及產品市場支持中心。這樣，海爾將資源整合起來，對外以統一的運作方式參與國內、國際競爭，用扁平化的方式突出顧客至上，快速達到市場滿意。

二、流程優化

海爾的市場鏈流程再造的思想，基于美國管理學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出的流程再造理論。海爾根據企業的實際情況進行了創新，形成了內、外部以市場鏈為機制的企業運作流程。

海爾提出的市場鏈機制，主要是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系，由原來的單純職能管理（行政命令，也就是下級服從上級，只對上級負責）轉變為市場規律下的合同關系，并通過這些關系，把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、高效運行的業務鏈，也就是“市場鏈”。而“業務流程再造”，是指從根本上對原來的業務流程重新設計，把直線職能型結構轉變為扁平化的流程結構，它強調以直面市場、完整連貫的整合業務流程，來取代過去的被職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎流程。每一個業務流程都有直接服務的市場；領導不再是單純意義上的領導，而是提供資源平臺的整合體，他面對的下屬也是市場和顧客；同樣，每一位員工也面對著自己的市場和顧客；每一流程都對應著相應的主體，具有高度的決策自主權，并且經營效果均可以通過價值兌現得以體現。

建立在流程再造理論的基礎上，海爾融合進市場鏈機制，形成了快速、高效的業務流程運轉體系，確保了海爾在國內以及國際市場的迅速反應和創造價值。

市場鏈是一個同步運作流程的基礎和保障。在同步流程的開放系統中，企業可以把來自市場的壓力傳遞給每一個參與流程的員工，把壓力變動力，最大限度地發揮每一個員工的創新能力，追求市場最大程度的滿意，實現海爾三個“零”的目標：質量零缺陷、服務零距離、資本零運營。

三、文化支持

海爾成長二十年來，推動其高速發展的動力除了來自于改革開放的歷史性機遇，還在于先進的管理模式、高素質的人才、創新的營銷模式以及差異化的產品等內部因素，而其中更為重要的一點則在于文化的力量。張瑞敏曾經借用老子在《道德經》中提到過的“道生一、一生二、二生三、三生萬物”來說明企業發展的無形力量，那就是文化。一個企業如果沒有了文化，也就失去了靈魂，基業常青的企業最終永恒不變的還是內部歷久彌堅的文化。

海爾結合企業發展的背景，經過長時間對企業文化的建設，形成了獨具特色的企業文化。具體說來，海爾企業文化最核心的內容是價值觀，也就是創新；企業文化最外層的部分是海爾的物質文化，也就是可見的海爾產品、服務、海爾業績等；中間層是海爾的制度行為文化，也就是海爾建立的完善的制度、流程以及員工的行為。這三個方面構成了海爾的企業文化。在此基礎上，經過實踐，海爾還形成了具有競爭力的言簡意賅的文化理念，并將這些理念轉化為現實工作中的執行。可以說，海爾的企業文化所形成的濃厚氛圍，在很大程度上鍛造了海爾員工的高素質以及海爾參與市場的競爭力。