Francois—Henri Pinault：創新與真誠

“我這個人特別強調真誠，我覺得對于奢侈品牌和體育服裝來說，這一點非常重要。”Francois-Henri Pinault先生口中多次強調的這一點，正是在世人看來紙醉金迷的“名利場”溝通中，最為可貴和打動人心之處。

4月，北京，與一年前同一個房間同一個座位，Francois-Henri Pinault如約坐在《環球企業家》雜志記者對面，接受了本刊專訪，但他口中談及最多的是改變。

最為外界關注的變化自然是集團更名。如果不出意外，Kering（開云）將成為這家具有50年歷史的全球頂尖奢侈品集團的新名字。而Francois-Henri Pinault也非常得意這個新名字，甫一落座，他便詳細闡釋了更名的過程和蘊含的意義。這也是他首次向媒體講述這些。

而我們最為關注的則是他對集團和旗下品牌的改變，他是如何成為奢侈品行業的魔術師的？對此，他沒有多少修飾，無論是經營策略還是具體案例，都是開誠布公地回答了我們的提問乃至追問。直至本次專訪提前結束，而這是下面另一個故事的伏筆和開始。

在Francois-Henri Pinault先生與《環球企業家》的對話過程中，無一不體現著他的個人風格魅力與企業管理理念的契合：開朗、真誠、親和、創新。

這種真誠并不是僅在言辭與舉止中體現，更是他代表的整個Pinault家族的行事準則。

比如提前結束專訪不是一種失諾么？當離開房間后不到2小時，我們才明白了原因，因為Francois-Henri Pinault先生在送走我們后，馬上就在那個房間與中國國家文物局副局長宋新潮等人見了面，現在如你所知，他代表皮諾家族表示，將向中國政府捐贈流失海外的圓明園十二大水法中的青銅鼠首和兔首。

此前，圍繞佳士得對這2件具有特殊含義文物拍賣的種種糾纏，某種程度上困擾了中法兩國的文化交流，如今，Pinault家族用真誠的舉動“撥云開霧”。盡管，外界不無對此次捐贈動機的質疑之聲。

而開云集團一貫積極求變的態度，也賦予了旗下品牌充分的自主權與致力于鼓勵創新的企業特征，同時不斷為這個倡導“框架內的自由”的50年歷史卻又不斷翻新除舊的企業注入新能量。

正如皮諾先生所說“不管哪一個員工，非常重要的一點是這個名字要幫助它傳承我們的集團，我們的業務傳統，傳承它代表的價值觀。”創新與真誠，是開云集團這個奢侈品帝國的發展動力源。

Kering代表著什么

《環球企業家》：從PPR到Kering（開云），我聽說這次更名和你的家族所在地區有很大的關系。選擇這個名字背后的故事是什么？更名之后，公司在奢侈品行業的戰略和規劃是否有改變？這次更名對于你們在奢侈品市場中的理念上會帶來什么樣的影響？

Francois-Henri Pinault：對于我們這樣一個具有3.5萬員工的大集團來講，非常重要的一點是，名字要繼承集團悠久的歷史，幫助傳承我們的業務傳統，延續它代表的價值觀。我們是一家1963年創立的家族企業，從這點來說，名字是非常重要的。

我們花了一年半的時間來琢磨改名的事，專門召開了執行委員會，由三個最重要的品牌公司CEO，加上職能部門的人，包括人事部門、媒體部門和經營部門等負責人一起討論。當時我們在琢磨該采用一個什么新的名字，大部分人都建議用我的姓，但是我拒絕了。因為我們這個公司是非常國際化的公司，現在是到了我們的第二代，如果用皮諾這個名字，我的兄弟和兩個姐姐，如果他們的孩子以后出了一些什么丑聞的話，反過來對公司會有負面的影響。如果公司出現一些問題，也會對這個家族有負面的影響。

最后我們選擇了“Kering”。這個新名字擁有多重含義。首先是字本身的意義，Kering和Care是非常相似的，這意味著“關愛”，關愛員工、關愛客戶。

再加上“Kering”也可以看做是兩部分組成，“Ker”在我的老家語言里是“溫暖的家”的意思，我們用這個詞也代表著我們不能忘本，我們是從哪里來的，我們的家是從那個地方過來的。第二個部分是“ing”，作為世界的商務語言，“ing”代表著活力，代表著我們的工作不僅是要把現有的品牌管理好，同時還要在在此基礎上不斷做大做強，不斷地提高它的經濟效益。

我還要講講企業品牌的標志，就是這個貓頭鷹，它代表著遠見卓識，而且代表著智慧。再看一下它的翅膀，一般的貓頭鷹的翅膀是垂著的，但它是張開的。再看一下貓頭鷹的臉部，代表著同情、尊重，同時也是微笑著，這也是希望大家在我們的企業里開心的工作，享受工作，同時我們也強調給各個品牌很大的自主權，它們完全可以自己進行創新，無論是對品牌和執行都是如此。當然了，還有一個小秘密，貓頭鷹也是我父親最喜歡的動物。

《環球企業家》：新的集團名稱是否代表了業務范圍和商業模式發生一些轉變？

Francois-Henri Pinault：這代表了我們從過去一個擁有多種業務的跨國集團，轉型為一家有高度凝聚力的專門從事服裝和飾品生產的全球公司。從這個角度來說，集團的更名是非常必要的。

推動變革的心得

《環球企業家》：我們知道Kering集團在歷史上經歷了多次轉變和擴張。你是從1987年就開始涉足家族生意，也參與了整個集團轉型的全過程。你認為當年你的父親為何會選擇你作為家族企業的傳承者，你對公司的經營理念和你的父親有什么不同？

Francois-Henri Pinault：為什么我被我父親選中掌管家族的生意呢？因為我們一共有四個兄弟姐妹，我是其中唯一經商的（笑）。對于這一點，我的哥哥和我的兩個姐姐都是同意的。

從1987年到2003年，我在整個家族內部，在各個公司和各級職位上都經過了歷練。到2003年的時候，我父親就決定把家族管理的重任交給我。你可能也知道，我們家族的生意很大，除了專門從事奢侈品牌和休閑品牌的開云之外，我們還有佳士得拍賣行，還有酒莊，還有雜志。從2003年開始我負責整個家族的運營和管理。而2005年開始，我決定把重點放在開云的管理和運營上。

在2005年我決定直接主管PPR集團（那時候叫PPR，還不叫開云）時，首先做的就是進行業務轉型——原來我們的業務對法國市場依賴度非常高，大約65%左右——我決定把集團打造成主要從事服飾和飾品行業的跨國公司，把零售業務出售。由此形成了現在我們的兩個主要業務板塊，一個是奢侈品，再就是2007年我們收購的專門針對年輕人市場的，也是屬于服裝行業的PUMA。這樣我們一方面有高端的奢侈品的市場，同時也有針對年輕人的服飾和時尚生活品類。形成了比較全面的業務發展戰略。

回到經營理念上，和我父親的經營是完全不一樣的。在我父親管理的時候，他采取了國際化多樣化的經營，但是業務多種多樣，而地域范圍非常的局限，主要是在西歐和法國。在我接手集團管理之后，我走的也是多樣化的戰略，只不過我們的業務范圍更加集中了，就是剛才講的服裝和飾品。而地域范圍擴大到了全球。

這就要求整個集團的業務模式和組織架構進行變革。從這個角度上說，我還是要再提到本次更名是非常重要的，它反映了我們新的業務戰略和經營方式的改變。

《環球企業家》：現在Kering是全球最大奢侈品集團之一。開云集團的成長歷程是一個不斷轉型、收購與出售資產并重的“揚棄”過程。你們在收購之后，把歷史上很多優秀的品牌煥發輝煌，打個比方，就是讓百年老樹開新芽。你是如何做到這種魔術師一般的改變，有什么心得？

Francois-Henri Pinault：我是有一些心得。首先我們確保每一個品牌都有一個統一的創意的總監，不是說像有的品牌做法，他們有時候在一個品牌下面，不同類的產品都有自己的創意總監，我們確保每個品牌都有統一的形象和創意，保證風格的一致性。

其次，在CEO和主管之間要有足夠的制衡，要保持對話和協調。比如巴黎世家，我們就請到了一個很好的創意總監，并和CEO保持良好的互動。

第三個心得是保證品牌自主權，旗下每一個品牌有很大的創造的空間和自主經營的權利，有些東西是不能分享的，雖然是屬于同一個集團旗下的，包括一些店鋪的概念和廣告的推廣，它們各自是獨立的，不會采取一刀切的方式來做事情。這方面我們是有過一些經驗和教訓的。

《環球企業家》：我注意到，你們最新一次收購卻是一家歷史并不長的公司，但卻與中國有著最密切的聯系，這就是麒麟。你為何看中并收購了麒麟，背后有什么文化契機和故事嗎？

Francois-Henri Pinault：剛才我提到了，我們的目標是打造一家真正的跨國集團，盡可能的讓地域范圍更廣。但現有的大部分品牌，尤其是奢侈品方面，基本上都是一些來自歐洲的品牌。

這確實有一些歷史的原因，比如珠寶飾品的發展需要精湛的手工制作和悠久的文化。而對于服飾來說，歐洲的歷史非常悠久，尤其是在意大利和法國的南部，有很好的皮革的材料和工藝，200多年的歷史之后，出現了很多著名的奢侈品牌，包括服裝和皮質的一些配飾。除了講究高質量，很多歐洲的顧客還喜歡通過穿衣來表達自我，這是和其他世界地方不一樣的，而在其他地方，穿衣是為了社交或者是職業需要，很少像歐洲這樣悠久的傳統，通過著衣和服飾的選擇來強烈地表達自我的生活方式。這可以解釋，為什么到目前為止大多數的服裝奢侈品牌在歐洲。

但這不意味著中國傳統與文化在奢侈品版圖上毫無作為。于是，我就在觀察并思考中國強在什么地方？最后發現是在珠寶和玉的領域，歷史非常悠久。考慮到這樣的背景，我們希望能夠找到像麒麟這樣有中國元素的、而且有中國文化和傳統依托的品牌，來開拓珠寶市場，不僅是針對中國或亞洲，更是針對全球市場。

《環球企業家》：你認為在經營一家奢侈品公司的時候，是商業回報更重要，還是設計理念更重要？

Francois-Henri Pinault：首先，品牌就像一個人一樣，品牌和創意總監是有直接關系的，創意總監要理解和適應這個品牌，而不是品牌要理解和適應創意總監，要理解這個品牌的內涵是什么。而CEO要根據集團的管理理念來工作，遵循比較嚴格的指標。

換而言之，設計師有比較大的創造空間，而CEO必須要根據統一的管理理念來做這個工作。你也可以這樣理解商業回報和設計理念的關系。

《環球企業家》：創意總監是一些很有藝術氣息的人，他們會有一些天馬行空的想法，而CEO要根據統一規則進行管理，有時候他們之間會否發生沖突？如果他們溝通不暢，你會不會從管理者的角度幫助他們協調一些關系？或者說發生這種沖突，CEO聽設計總監還是設計總監聽CEO的？

Francois-Henri Pinault：確實我和CEO和創意總監有一個直接的工作關系，如果出現沖突，或者說也不見得是沖突，只不過是對一些事情有不同的看法而已，我會直接干預。真的出現比較嚴重的情況，我會把其中的一個換掉。比如古馳，我曾經把CEO換了。倒不見得是沖突，只是有些事情沒有協調好，或者在平衡方面出現了問題。最近還有圣羅蘭，我覺得原來的創意總監對旗下產品的創意方面，以及品牌的發展方面會有一些問題，我們換了一個新的創意總監。