破除虧損假象

每年市場上都會涌現出上百本號稱揭秘諸如通用電氣、豐田、星巴克、Google等頂尖公司的書；或者是給邁克爾·戴爾、杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森等商業巨頭寫的傳記；還有些書則教你怎么新招迭出，怎么想個萬全之策，怎么建立跨國企業，怎么讓競爭變得無關緊要。

事實上，有了這些所謂訣竅秘笈，生意成功的卻并不多見。甚至隨著全球范圍內競爭的日益激烈和越來越快的技術革新，生意上的成功就少之又少。這也許恰好解釋了我們一看見秘訣捷徑之類字眼就蠢蠢欲動的原因，嚴峻的形勢逼迫我們去尋找所謂的靈丹妙藥。

在我看來，我們對商業的許多看法受到了假象的蒙蔽。我的故交迪克·斯達爾（Dick Stull）這樣解釋“幻象”和“假象”的區別：如果你看見喬丹灌籃時有那么一瞬間停在了半空中，那是幻象，因為你的眼睛捉弄了你；如果你認為穿上耐克鞋、抓起籃球就能像喬丹一樣灌籃，那是假象。它不可能發生，你在欺騙自己。現在，是破除假象的時刻了。

樂高的滑鐵盧

2004年1月，在一個銷售業績慘不忍睹的新年假期之后，丹麥玩具公司樂高（Lego）解雇了它的首席運營官保爾·普勞曼（Poul Plougmann），沒人質疑這一決定。慘淡的圣誕銷售業績只是壓死駱駝的最后一根稻草，樂高過去一整年的業績都不盡如人意，它的收益下降了25%，全年損失史無前例地高達2.3億美元。

究竟是哪里出了差錯？創始人的孫子、CEO克伊爾德·科爾克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）將樂高的失利簡單解釋為：樂高“偏離了它的根基，將精力投入到銷售哈利·波特公仔之類的文化衍生商品，盡管羅琳的《哈利·波特》系列小說仍然持續熱銷，但這些衍生商品卻不太受歡迎”。怎么解決這個問題？樂高宣布它將“回歸根本”，克里斯蒂安森立志“要關注贏利，尤其是我們核心產品的誘人潛力”。

這樣的故事本身并沒有什么特別之處，每天我們都看到有些公司生意紅火，有人步步高升；有些公司則經營慘淡，有人卷鋪蓋回家。今天是樂高，明天就是別家公司，循環往復，風水輪流轉。

我對樂高并不感興趣。就像《卡薩布蘭卡》里雷克說的那樣，在這個瘋狂的世界，一家丹麥的家族式玩具企業的問題沒什么大不了。我感興趣的是對樂高業績狀況的解釋方法，因為我們用同一經典方式解讀了其他成百上千家公司的興衰成敗。我們不僅僅想了解樂高業績嚴重滑坡的原因，還想看如何解釋這種下滑。

作為曾經雄踞全球各地玩具柜臺的霸主；作為一代代人童年時代的忠實玩伴，如樂高般不可一世的大企業敗走麥城，原因不可能僅僅是運氣不好。

商業新媒體怎么解釋樂高的垮臺呢？有幾家報紙將樂高的失利歸咎于美元對丹麥克朗的走低，也就是說，占樂高銷售份額半數的北美市場，在樂高的賬面上價值少了很多。也有些記者留意到樂高強勁的新對頭美高公司（Mega Bloks Inc.）蠶食了它的市場份額。但這些都不是主要原因，樂高虧損的主要原因是什么？

偏離核心

樂高偏離了自己的核心，失去了自己的根本，樂高CEO是這么說的，《金融時報》、《華爾街日報》、美聯社、彭博資訊、《北歐商業報導》、《丹麥新聞摘要》、《塑料新聞》等多家媒體也是這么寫的。

有了這種解釋做基礎，各篇報道都言之鑿鑿地表示保爾·普勞曼要被辭退了，下課了，被趕回老家了，讓他走人了，或者簡單地說，讓他離職卸任了。但是除了描述他離職的動詞有所不同外，這些文章并沒有太多區別。樂高犯的大錯就是偏離核心。

讓我們一起看看偏離（stray）這個詞。《美國傳統詞典》將偏離定義為“離開既定邊界”，“背離公認為正確的道路”，“迷失”。

如果一家公司進行了一項愚蠢的投資，背離了自己的道路，迷失了自己，也可以說它偏離核心了。顯然這正是樂高犯的錯誤，它本該集中精力關注自己的核心產品線，但它倒賣起了文化衍生產品。

貝恩咨詢公司（Bain Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主營利潤》（Profit from the Core）中說，當公司集中為固定的顧客群提供種類相對有限的產品時的業績最好；當公司涉足完全不相同的產品，試圖滿足不同顧客群的需求時，結果通常不盡如人意。圈套就在這里，我們究竟應該怎樣定義一家公司的核心呢？

按照祖克的看法，一家公司可以在六個方面適度擴張——新地域、新渠道、新顧客群、新價值鏈、新意和新產品。將它們當中任何一個作為出發點擴展到鄰近方面，再從核心輻射開來，都是明智之舉，有成功的可能；但它們之中的任何一項也都可能會危機四伏，有可能導致覆滅。那么，我們怎么知道該從哪一方面入手呢？核心范圍和偏離核心究竟怎么界定？事后諸葛亮當然好做，可是怎么才能未卜先知呢？

找出核心

在普勞曼離職后數周，英國的《品牌戰略》（Brand Strategy）雜志更進一步分析了樂高的問題。和別人一樣，它也認為樂高的問題就是“過于關注星球大戰、哈利·波特等系列產品，從而削弱了自己的核心產品”。《品牌戰略》還進行了更深入的分析，它采訪了數位業內專家，問他們樂高應如何對應，因為這些專家應該對玩具業和主要廠商都了如指掌，應該能提供些切中要害的建議，于是《品牌戰略》就問了：樂高現在應該怎么辦？

大名鼎鼎的哈姆雷（Hamley’s， 英國最大的玩具商店）的一位營銷經理是這么看的：樂高不應該忘了自己是靠那些五顏六色的積木打出招牌的，它的市場營銷令人印象深刻，但是，它還要保有自己的制勝因素。

一名玩具游戲產業分析師是這么說的，最近幾年樂高有點找不到方向，它往不同的方向發展，但是收效甚微。樂高應該注重那些拿手的產品，現在它把重心轉回玩具上是正確的。 另一個玩具產業分析師則說，樂高要記住自己的傳統；關注顧客的意見；勇于創新；關注能帶來長久成功的關鍵；要慢慢演變，不要突然變革。

這一行里所有人都要樂高同時走兩條路：一方面要牢記傳統，關注它打出品牌的產品；另一方面要勇于創新，找出制勝法寶。但是，沒有一個專家給出一條清晰的建議，讓它走一條確定的道路，他們都想讓樂高什么好處都占著。多少年來，樂高公司只做一件事：制造和銷售塑料插槽積木玩具，這就是樂高的核心。現代注塑模具技術讓它能制造出五顏六色、各種尺寸、適合不同年齡段孩子玩的塑料積木。孩子們可以把樂高積木搭成他們想象中的任何樣子。

不幸的是，商業世界中沒有什么萬古不變，消費者喜好千變萬化，技術變革日新月異，新的競爭對手層出不窮。隨著年齡越來越低的孩子們喜歡電子游戲，傳統玩具的市場就停滯不前了。

當初，樂高把保爾·普勞曼從BangOlufsen（丹麥高級音響制造商）挖過來的部分原因也是想尋找新的商業機遇。起用保爾被看成一計良策，表明了樂高在1998年第一次虧損后致力于效益增長的決心。

在他的指引下，樂高開始涉足電子玩具和文化衍生商品，最初反響不錯，當時并沒有人指責樂高偏離核心。但是2003年銷售額大幅下跌后，克里斯蒂安森沒了耐心，不再支持保爾·普勞曼。“我們采取了關注全新產品以求增長的策略，但結果不盡如人意。”于是，2004年，樂高決定“回歸核心”并“關注贏利”。

那么，在所有樂高可能嘗試的產品中，嘗試什么最合理呢？假如樂高決定進軍金融服務業，那就叫“偏離核心”。假如此舉落敗，沒有人會覺得詫異，玩具公司變銀行？他們哪知道什么是銀行業。相關管理者也會被立即掃地出門。要是樂高建了一條兒童服裝生產線呢？這就不太好說了，樂高了解兒童心理，也了解消費品，在銷售流通領域影響力也頗大，只是在服裝行業還不行，至少目前不行。也許它能成功，也許不能。那么電子玩具又如何呢？同樣有待商榷。

或許，樂高可以用自己在玩具界的影響力作為基礎，帶動游戲機部分的增長。