人人都是銷售員

如今，傳統銷售已走向沒落，最富成效的賣家，無不是先服務，再銷售。

以前，只有某些人從事銷售，其他人則負責做事，人人都心滿意足。有一天，世界風云突變——越來越多人開始為自己工作，成了創業家，也成了銷售員。與此同時，很多大企業發現，條塊分割的工作職能，已不再適應瞬息萬變的商業環境。因此，它們開始要求員工掌握跨領域的靈活技能，其中就包括銷售。

銷售無處不在

做個創業家，會成為常態，而不再是特例了。一個滿是創業家的世界，也就意味著一個滿是銷售員的世界。拿布魯克林腌漬公司來舉例再恰當不過了。

該公司銷售手工腌制的蔬菜。它位于布魯克林，1 個老板，10名員工，生產14個種類的泡菜。像這樣的企業，已日漸成為當前經濟的組成部分。在此過程中，他們對銷售給予了方方面面的重視。

公司創辦人謝默斯·瓊斯稱自己為“被逼上梁山的資本家”。他早先是個廚師，因為對餐飲行業越發熱愛，3年前出來創業，把自己偶爾為之的泡菜手藝，當成了全職買賣。因為在生產、經營、管理上全無背景，他借用了一個朋友餐館的廚房，從晚上10點到第二天上午8點逐一實驗泡菜食譜。

隨著口碑流傳開來，現在，在美國和亞洲高端食品超市的貨架上，都看得到布魯克林腌漬公司各種口味的泡菜了，如今的瓊斯把更多的時間投入在推銷產品、打動他人上。

一周7 天，他都在約見經銷商，講述公司的故事，盡力說服超市上架他的商品。等他回到自己前店后廠的公司，他的工作又變成了影響員工，激勵他們懷抱熱情、技巧性地完成工作。這就是一個小型創業家的生活。每件事都得親自經手，而每件事都不可避免地與說服力有關。

為什么有越來越多的人從事銷售？小型創業家的崛起，就是一大原因。

小型企業內部的實際運作，跟大型企業完全不同。具體而言，大型企業依賴專業分工。比如，小公司完全不需要人力資源部；可2000人的公司沒有人力資源部就無法生存。在較大的公司，銷售往往是一個專門的職能——一個事業部，一項只有某些人從事、好讓其他人專心去做其他事情的任務。但小規模經營的東家，可享受不了這般的奢侈，他們必須身兼數職，而其中之一必然是銷售。

市場研究公司IDC估計，30%的從業人員現在為自己工作，到2015年，全球非傳統從業人員如自由職業者、承包商、顧問等的數量將達13億。北美洲的增長幅度最大，但亞洲同期也有望新增6億多獨立工作者。在經濟合作與發展組織的16個成員國中（包括法國、墨西哥和瑞典），現有90%的企業員工人數少于10人。此外，“新生代創業家或新興企業的業主兼管理者”人數，在中國、泰國和巴西市場的比例，遠遠高于美國或英國。

哈佛大學的勞倫斯·卡茨預測，未來，中間階層的就業渠道不是成為大組織的員工，而是成為自給自足的“手藝人”。

不管我們稱他們為手藝人、非雇主生意人、自由經紀，還是小型創業家，這些人隨時都在銷售。他們所屬的行業可能是餐飲、法律服務或景觀設計等，但本質都是一樣的——需要打動別人。

做生意的方式在變

Etsy是一個小企業和手藝人的網絡市場，創辦于2005年，基本上沒有外部投資，現在擁有87.5 萬多家活躍的在線商鋪，每年總計銷售的商品價值高達4億美元。

Etsy出現之前，手藝人吸引工藝品買家的能力相當有限。但網絡，原本打算消滅銷售員的技術，降低了小型創業者準入的門檻，讓更多的手藝人進入銷售領域。

eBay也是一樣?，F在，超過75萬的美國人表示，eBay是他們的主要或第二大收入來源。同時，多虧了Kickstarter，創業家們更容易籌措資金了，因為他們可以把自己的創意項目梗概貼出來，如電影、音樂、視覺藝術、時尚等，嘗試把點子賣給投資人。自2009年Kickstarter上線以來，180萬人投入了超過兩億美元，資助了超過2.4萬個項目，在短短3 年時間內，Kickstarter就超越了美國國家藝術基金會，成為美國藝術項目的最大支持者。

網絡推動越來越多的小型創業家蓬勃發展，但和智能手機相比，其整體影響就顯得不值一提了。

20世紀90年代初設計了第一款網絡瀏覽器的風險投資家馬克·安德森便說：“智能手機革命還沒有徹底爆發?！边@些手持微型電腦，顯然會給銷售的某些方面帶來不良影響。消費者可以使用智能手機作調查，進行店鋪比較，繞過銷售人員。但它帶來的最終影響，仍然是具有更多的創造性，而不是完全地摧毀。

Palantir是一家規模更大的公司，總部設在加利福尼亞帕洛阿爾托，在世界各地均有辦事處。該公司開發的軟件，可以幫助情報機構、軍隊和執法部門整合并分析數據，打擊恐怖主義和罪犯。盡管Palantir每年銷售的軟件價值達2.5億美元，但同樣沒有任何銷售人員。相反，它靠的是所謂的“前沿部署工程師”。這些技術人員并不開發公司產品，至少一開始不是。他們深入現場，直接與客戶互動，確保產品滿足客戶需求。但負責Palantir公司前沿部署工程師隊伍的西亞姆·桑卡爾并不贊同這種做法。他說，更有效的安排，是把“真正的計算機科學家派到現場去”。這樣一來，專家們就能夠向總部工程師反映產品有哪些不足之處，并建議如何改進。他們可以在現場就替客戶解決問題，最重要的是，他們還能找出連客戶自己都不清楚的新問題。與客戶圍繞問題展開互動，本身并不是銷售，但它卻能帶動銷售。

它驅使工程師更加依賴技術能力以外的東西。但Palantir 公司并不提供銷售培訓，或者通過復雜的銷售流程招募新人等方式來幫助工程師發展技能彈性。它只是簡單地要求每位新員工閱讀兩本書。一本是有關“9·11”恐怖襲擊的紀實作品，這樣員工就能更清楚地明白，要是政府無法理解掌握的信息，會導致什么樣的局面；另一本則是英國戲劇指導老師所著的即興表演指南，幫助員工理解頭腦靈活、技能多變的重要性。

簡而言之，即使像阿特拉森和Palantir這樣的大型企業，也必須跟變形蟲式的泡菜制造商謝默斯·瓊斯一樣做生意了。

這標志著我們在做生意的方式上發生了重大轉變。

當組織按工作內容進行分工的時候，技能往往是固定的。如果你是會計師，就做會計工作，不用操心自己業務范圍之外的事情，因為自然會有其他人專門從事那些工作。在商業環境穩定、未來可預見時，同樣如此。每個季度或者每一年開始的時候，你就知道自己需要完成多少會計工作量，以及完成哪一類型的會計工作。然而，這種單調的工作已經不復存在了。

如今的買家，并不像許多經濟模型假設的理想情形那樣，“充分了解信息”。但他們也并非從前信息不對稱狀態下的受害者。

在信息不對稱的世界， 指導原則是“買家謹慎”； 在信息對等的世界里， 新的指導原則變成了“賣家謹慎”。 這一規則已擴展到大部分涉及打動他人的領域。以旅游業為例，15 年前，旅行社壟斷信息，有些中介肆無忌憚地多收顧客的錢，大模大樣地虐待顧客。然而，今非昔比，只要有一臺筆記本電腦，任何人都能像專業人士一樣了解機票、酒店的價格，以及其他顧客的事后評價。