有一種管理叫“放手”

領導者的日常工作中，鮮少有風平浪靜的時刻，幾乎每天都有意想不到的事情發生。他們的工作日總是忙碌、零亂，而且節奏很快，總想把所有事情都做完，以致他們會自嘲地說：“起得比清潔工早，睡得比夜貓子晚。”

這一傾向造成了巨大的壓力，因為他們把自己視為團隊中最為關鍵的成員——對每一個成員的工作結果都負有最重大責任的人。同樣，他的團隊中的許多成員，也不會施以援手，因為，他們習慣于期待著領導者給出關鍵的解決方案。

通過觀察，我得出了一個簡單的結論：認真敬業的領導者會做得過多——遠遠超出了他們應該做的。與此同時，由于他們做得過多，他們的工作業績反而達不到應有的水平。其實，解決這個問題的方法，遠比他們想象的簡單得多——只需要兩個字：無為！

無為而治

你大概會覺得“無為”是瘋話，無疑是自殺行為。但不妨設想一番，如果你真的采納了這個簡單的建議，而什么也不做，情況又會如何？你每天去公司，向你的團隊成員問好，看他們工作得怎么樣，而除此之外，你幾乎不親自做什么。

從物理學上來說，真空的環境最為脆弱：為了保持真空狀態，必須用容器等將其與周圍隔離開，若不然，其他元素就會被吸引進來，占據原有的空間。

一個高效的團隊也是這般運作的：當提升的機會出現時，每個人都想要抓住機會填補空缺。

比如一個關于伊士曼柯達公司的老故事。經過一番大規模的重組之后，一個小部門被無意中保留了下來，它既沒有領導者，也沒有任何更高一級的管理部門向總部匯報工作。這個部門的成員似乎都對此并不介意，在長達幾個月的時間里，他們只是有條不紊地完成各自的工作。

實際上，柯達公司的高級主管們都已經遺忘了這個部門，直到總部收到了一位顧客留下的一張便條（內容是對這個團隊的出色工作表示感謝），他們才意識到，這個部門在被遺忘中高效運作了這么久。

這一個案例值得嘉賞之處在于，這個部門里的成員各司其職——他們如此完美地填補了領導者缺失所留下的真空，使整個團隊看起來像是從不需要一個領導者，他們靠自己就已經做得足夠好了。

聽完這個故事，也許你最直接、最自然的反應就是“這種事不會發生在我的團隊里”。但如果你的想法真是如此，那么還有一個顯而易見的問題在等著你：“你怎么知道不會？”這個問題的答案也同樣顯而易見：你無法知道，因為你從未嘗試過。

因此，問題就變得很簡單了：為什么不去嘗試？試試什么也不做，看看真空是否會被填滿。我的經驗預示著，結果將會讓你感到震驚。你團隊中的成員，將會顯露出你從不知道的技能，并且超水平完成工作。這是因為，每個人都有潛藏的才能，而大多數的領導者從未去發掘這些潛能。

學會放手

所謂無為而治，關鍵在于“放手”。道理簡單易懂：不要什么事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個更有力的領導者。換言之，停止工作，而真正地開始領導。

比如，工程隊的主管工程師不會親自做基本設計；為醫院提供兼職護士的職業介紹機構的工作人員，不會直接照顧患者；世界五百強企業的首席執行官，幾乎不會親自去直接管理手底下的員工，或親自去和稅務機關交涉。

當你一步步走上更高的職位時，人們會期盼你去構思更宏偉藍圖，去策劃更偉大的項目，他們會希望你指點江山，而不是在細節上斤斤計較——哪怕你本來就是一個很注重細節的人。

不幸的是，我們總是自然而然地止步于現在的工作內容，很容易對在自己位子上所做的事情感到理所當然。盡管我們也有提升自己地位的強烈愿望，然而一想到“每一次提升都會帶來變化”，心中都會生出恐懼感和不確定性，以及或多或少的焦慮。

“現狀偏見”（指的是人們安于現狀，抗拒變化的心態）就是這樣一種普遍存在的傾向。這種傾向甚至對剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升，但卻依然不能抵消對過去的留戀。至少在某些時候，他們會懷念起“過去那些日子，沒有復雜的思慮和考量的簡單時光”是多么美好。的確，當別人站在領導者的位置上，而不用你去作重大的決定時，你的生活要簡單得多。做一個真正的領導者，就意味著你必須擺脫安于現狀的心態，而伴隨著升職的興奮而來的焦慮感、恐懼感和不確定性，則相當可怕。

為了消解這些并不愉快的情緒，人們總是很自然地退回去，做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著眼睛都會做的事。然而，不幸的是，這么做反而很可能適得其反。

設想一下，一個技術員升職后成為技術主管，去管理其他技術員，這也許是一個令人欣喜的提升，也是他在管理上實現成功的重要一步。

對于這些新任的管理者而言，最大的問題之一就是他們本能地急于去鍛煉自己的專業技能。然而，他們獲得的提升代表著一種根本性的變化，這意味著他們從技術的世界，上升到領導的世界。

簡而言之：從此以后，他們必須把技術問題交給別人去處理，自己要承擔領導者的職責。

專注宏觀

很多人都會為一個古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們在上升到一個新的職位之后，會顯得并不勝任新的工作。這并不是因為他們不具備在新職位上大展身手的技能，而是因為他們如此習慣于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改變對他們來說常常意味著痛苦。

一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領導者必須及時轉換自己的角色，并盡可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長做那些事。

針對這個問題，有一個簡單的解決辦法，可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團隊里每個人擅長哪一種特定的工作，然后讓他們專門做這項工作——哪怕這項工作你很擅長，也不要親自去做。

我從不是一個最出色的學生，但我在學校中學到的某幾件事，卻影響了我很長一段時間。其中，一個強而有力的理念即“比較優勢理論”。

它在管理學中的作用是：當一個團隊要完成一個任務時，他們必須先確定每個成員的分工，這樣才能切實高效地完成這個任務。如果遇上復雜的任務，成員們就可能需要完成數個相關的子任務。如果一個關鍵的子任務只有一個人能勝任，那么就應該讓這個人去完成這個任務——即使他也是完成另一個子任務的最佳人選。

比較優勢理論的邏輯依據在于，在一個重要的子任務上的不佳表現，可能會毀了整個項目，而且如果有兩個人能完成某個特定的任務，你就不需要那個勝任的人選，尤其是在還有其他任務需要這個人去完成，并且替代他的人選也足夠好的情況下。

對于一個領導者來說，你的比較優勢并不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應該做的是專注于幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動，從而把他們的努力合而為一，得到最好的最終結果。

如果你能讓你的團隊成員做他們力所能及的工作，他們會產生更高的熱情和期許。而你就也能從這部分工作中解放出來，去做其他的事。