新城轉彎術

調控政策與房地產企業就像是坐蹺蹺板。前者力度加大，后者日子就會難熬。但這種宿命論或許并不適合新城控股集團有限公司（簡稱新城）。

12月6日，剛剛迎來在香港上市一周年的地產企業新城披露，截至11月30日，其累計實現合約銷售金額約187.23億元，同比增長近30%，累計合約銷售面積約198.52萬平方米。今年有望實現全年銷售目標200億元。

這實屬不易。從2011年開始，在房產調控的影響下很多地產商的日子并不好過。2012年，業績預減的地產公司幾乎占到了一半。比如，新潮實業、萬好萬家、ST珠江、綠景控股、實達集團等。與之鮮明對比的是，新城在最近四年不僅銷售額翻了三番，跨入中國地產前20強企業行業，而且2012年底，它成功登陸香港主板市場。11年前，其就已經擁有了上市公司新城B股。

值得一提的是，從2013年初到8月，兩市已經有50家上市房企進行了100%或接近于100%的股權轉讓。而現在，新城卻背道而馳，開始布局全國。除滬寧一線，新城還在向杭州、武漢、重慶和山東地區延伸著支脈。10月，新城在杭州一口氣拿下了三塊地。

新城董事長王振華很樂意提起最近蘇州吳江吾悅廣場的住宅項目。一份公司內部資料顯示，此項目在10月的首次開盤中，當日便以去化370多套獲得了超過4億元的認購額。王振華地產方法論是立足于住宅地產的同時，以新城吾悅作為其主要商業地產產品品牌，涵蓋國際、城市、生活廣場三大產品線，分別為以定位高端、主打國際精品的吾悅國際廣場、塑造區域時尚商業中心典范的吾悅廣場、以及融入社區生活的吾悅生活廣場。“吾悅品牌系”是集商業、居住、辦公等為一體的多功能城市綜合體項目。目前在中國六大城市，有八個城市綜合體已開業或正在建造。

51歲的王振華不追逐地產熱點，強調挖掘潛力。比如，在杭州余杭的阿里巴巴新總部淘寶城旁邊有塊地并不是地產商追逐的焦點，但王還是義無反顧地拍下來。此前，他曾駕車實地考察了從高速到所拍地的距離和周邊兩公里之內的環境。之后，他又駕車返回市區測量距離。更早前，他曾關注過一塊因兩條河阻礙了想象空間的地塊，王振華讓人在河上架了橋，立刻讓市區近在咫尺，結果樓盤大賣。

更重要的是，王振華的“轉彎方法論”。他對《環球企業家 》說：“大家平時的生產經營是沒有多大區別的，上升的時候大家都知道上升，就看關鍵的時候會不會轉彎。”換句話說，在政策變動的重要節點，能否做出提前預判對于企業生存來說至關重要。同時，他深諳現金為王的真諦。“如果調控來了，一大堆的房子壓在手上，等該拿地的時候沒錢，氣頂在這里就一點辦法都沒有了。”他做了一個鎖喉的動作說：“我們每年基本都有上百億的現金儲備。”

盡管如此，王振華始終不敢懈怠。11月的一個星期六，新城控股香港上市一周年，很多休假的新城員工意外發現了一封來自王的群發郵件。他寫道：“我經常會回想起20年前創業初期的那段日子，白天跑工地、跑業務，晚上看報表，開碰頭會累了、困了、還沒到達期待的風景，撥開云霧卻發現后面其實還是云霧，每次當我感覺到快成功了，卻發現，自己依然夠不著”

方法論

誰也不曾想到，王振華這個地產新貴進入地產行業實屬意外。

1983年，大專畢業進入紡織行業的王振華起步順暢得讓他都莫名其妙，畢業三個月就當了班長，六個月就升任車間主任。五年后，他買了16臺織布機，自立門戶。在王振華自立門戶后的第四年，一個朋友向他推薦了一本介紹香港大佬們發跡史的《投資潮中永不沉沒的船—房地產》的書。他去新華書店花1.38元買了回來。王說，這本書對他的轉型關系巨大。

轉折點出現在1993年。在江蘇武進，新城投資建設開發有限公司正式成立，并成功拿下了常州市舊改規劃中湖塘鎮開發項目。之前的一年，王的作品是在村頭三畝多地上的一棟樓。“找村委書記要地，他就說‘村頭拐角的那塊’。地一星期就量出來了，9萬多元錢，書記說不要錢，就簽一個協議每年付利息就行了。造出來的房子很快就賣光了。”王回憶道。

也就在這時，王振華遇到了他在地產行業的第一次系統性危機。1992年，始自英美的房地產危機開始向香港和內地蔓延，并在1993年終于登陸海南、深圳和北京。從當年7月開始，國內展開了一輪長達五年的房地產調控。

他的應對之策是只做剛需房。那些年，王振華通常鎖定位于常州城鄉結合部的項目。這里有點小精明—常州市區的單價是1500元/平方，新城只賣680元/平方，而位置有時只是一街之隔。它的第一塊地是3萬多元一畝，總共開發了72套房，結果一搶而光。后來進入常州市區，王振華同樣定位剛需，從不關注市中心的地塊。“從1993年到1998年，我們一直都很順，每年的業績都是翻番的。”王振華說。

這次調控對王振華影響深遠。雖然現在新城的產品已經形成了幸福啟航、幸福樂居、幸福圓夢和幸福尊享四大系列，來覆蓋首次置業、改善型置業以及高端人群的不同需求，但始終沒有改變基本定位，其中80%的產品依然偏向剛需。這無疑有助于新城順利度過每一輪調控。市場所熟知的是，一向定位高端的房企巨頭綠城在接連兩次調控中元氣大傷，差一點就淪為政策變化的祭品。

資金的困擾是繞不開的話題。新城在初期只有一種閉路式的玩法—蓋房子不用銀行貸款，老百姓買房子也不流行按揭，于是拿著上一個項目的結算資金馬上就投入到下一個項目。在2005年之前，新城的員工包括王振華，每月只領1200元的薪水，到年底才會有分紅，所有的流動資金都運轉在了項目上。同期的很多房企大多因為信貸緊縮和定位高端的緣故而中落。

這種受困資金約束的滋味并不好受。2001年，新城B股上市，這也是江蘇省首家以房地產開發與經營為主營業務的上市公司。尷尬的是，新城剛上市就遭遇政策逼停B股融資功能。這反而讓王振華在現金流管理上變得更加果斷，不僅完善了風控體系，甚至請來第三方機構來“找茬”成本管理部門，要求是審計準確率達98%以上。在去化上，王有時決絕得不惜犧牲利潤。新城地產運營副總裁梁志誠對《環球企業家》表示，2011年的地產調控讓大部分地產商措手不及，存貨頗多的新城也陷入被動。但他們顯然已有對策—毫不手軟地降價，并把焦點對準了應收款。王更是每周親自召開會議分析情況，甚至細致到了每一戶。“針對不同客戶，不同銀行制訂策略，我們的人員一直盯著銀行、客戶和代理公司不放，這樣在別家還為資金困擾的時候，我們的資金已經回籠了。”梁說。

此外，王振華對政策的提前預判也是讓新城多次轉危為安的關鍵因素。2004年，為抑制房地產投資規模，國家相關部門連續出臺了關于土地供給和信貸的抑制政策，卻直接導致了房價的躥升。在全國35個大中城市中，有10個城市的房價漲幅超過了10%。2005年的全國“兩會”過后，市場關于調控的風聲愈來愈緊。當年4月，王打聽到一個關于房地產調控的會議在上海召開，他敏感地感覺到必須加碼銷售。王說：“那個會議是在25號召開，此前已感覺到調控的緊迫性。當時我們的一個上海項目還沒有拿到預售許可證。于是26號趕緊拿證，29號開盤。當29號政策出臺的時，我們當天已經賣出200套了。”他將此總結為轉彎方法論，即在關鍵節點提前做出預判。

最近的一次轉彎是在金融風暴之后。那時王越來越意識到調控已經成為常態，他想逆勢而上。當時調控已經執行了三個月，通過各種比對分析，王感覺到市場即將出現上升的趨勢。于是，他在2008年初的時候開始制定打折5%的銷售方案。當年2月，其他地產商跟進5%的折扣，新城已進入8%的折扣銷售階段。這樣做的好處是，極快地回籠了資金。之后，新城開始在當年底大膽拿地。次年下半年，房企拿地一片狂熱之時，新城早已坐擁多塊長三角便宜而優質的地塊了。

標準化

這并不表示王振華可以高枕無憂。事實上，從鄉間走出的新城建筑樓房一度無章可循，這讓他十分苦惱。深思熟慮后，他決定走出去，向萬科、金地、龍湖、綠城等一線地產商學習。新城地產監事會主席管建新還記得王帶隊去學習龍湖的情境。王非常欣賞龍湖做景觀的標準化、氛圍營造與客戶定位的吻合度。管建新對《環球企業家》說：“他在現場很用心地觀察他們的花草種植、階梯和層高的處理，得到很多啟發。現在你看，我們的景觀提升得很快嘛。”

標準化是王振華給新城帶來的最直觀改變。2006年前后，新城模仿萬科利用標準化來加快開發周期和提高產品質量。那段時間，員工最怕王振華來視察工地。只要看到和標準化不相符的一切配置，他上來就砸，一點不手軟。那時，常州有一個項目已進入收尾階段，外墻干掛石材已經全部完工。但王一進工地就讓工程部人員拿來外墻標準色譜，發現存在色差，他二話不說，拿起錘子就砸。這個工程最后不得不返工，前后損失了一百萬元。不過，令人欣慰的是王振華真的砸出了新城的標準化。

在此基礎上，王振華繼續在標準化上加碼。2007年，新城通過收購地產研究院，成立了新城建筑技術研究中心。這是僅次于萬科的國內第二家成立研究院的地產企業。這一舉動基本褪去了新城作為追隨者的印記。與其他房企的研發部門不同的是，它不僅僅涉及工藝改良、提升延伸產品和新品研發，還有一個重要的職責是把控行業發展方向。現在它的一個重要的課題是如何建造百年住宅。

隨著在房產調控持續收緊，商業地產逐漸取代了過去無限風光的住宅地產而成為新寵。在各大房企的利潤構成中，商業地產貢獻的比重越來越大，大有得商業地產者得天下的陣勢。2013年，專做商業地產的萬達董事長王健林第一次坐上了中國首富的交椅。新城控股也及時跟上了這個節拍。

閔遠松在新城工作了14年，現在是香港上市公司新城公司的聯席總裁，主要負責商業地產方面的營運。五六年之前，他對商業地產毫無認知。有一天，王帶隊與他一起去香港考察太古廣場、APM、朗豪坊等地產項目。閔遠松對《環球企業家》說：“那一趟，他得出一個結論，香港的地產大佬都是先住宅后商業。”于是，第二年新城控股便開始了對商業地產的布局。

為了提升質量，王振華甚至養成了一遇到惡劣的天氣就去項目查看情況的習慣。他會觀察每棟樓的屋面、露臺、墻體、門窗、地下車庫盡量不放過任何細節。回到公司，員工針對問題分頭采取措施，并對以往的施工標準加以修訂。商業方面的完美體驗更不必說。負責新城綜合體項目的副總裁戚伯明向《環球企業家》回憶道，當年有一個吾悅國際廣場開業后不久，王帶著女兒來看電影。散場已是夜深時分，他們從另一個出口出來，這是一條購物中心專門給夜場觀眾辟出的小道。王覺它的設計不夠人性化，當場就地演示怎樣修改。

類似的故事還有不少。例如，新城內部曾為一棟樓發生過一次激烈爭執。過去新城有一個項目設計方案基本完成，進入了最后的評審階段。在設計方案中，綠化面積已經達標，但發現最西邊的小高層把小區綠化景觀的整體性一分為二，激烈的爭論在于要不要留下這棟樓。后來王做主取消了。戚伯明說，現在即便是上世紀90年代的項目，新城還會繼續負責維修，每年此項的物業花費就達到了千萬元。“他們就是相信新城的品質，一直跟著新城。”王對這點很滿意。

與追求質量和完美體驗相匹配是新城的反思文化。新城在每個項目結束時都有一套后評估程序，從拿地到交付完結后的物業管理。程序的目的是總結每個項目得失，最后進入案例庫。王對案例庫的要求非常高，隔段時間就會讓人補充和完善。“還有一些好的做法，也會進入我們的案例庫。例如某些結構上的做法可以降能增效，我們就把它做成成本管控的案例。” 梁志誠說。

棋局

在香港上市后，王振華給新城下了一盤更大的棋。他計劃逐步走出長三角，布局全國有潛力的地區。

但顯然這并非最好的時機。在開發住宅方面，目前地產商的毛利率大都只有25%至30%，最好的時候可以達到40%以上。以前在100億元的銷售額中，企業可以獲得20億元的凈利潤，現在通常情況下只剩下不到10億元。2013年，越來越多的地產商加入到了多元化布局的行列，其中不乏一些位于一線的規模企業。接踵而至的是，讓有關綜合體泡沫、危情的議論。

但王振華堅持看好商業地產。在他看來，多元化并不是一條現實的出路，目前在各個領域均布滿了激烈的競爭。對于地價越來越貴的現實，新城將會謹慎進入一線城市，主要關注重點二線城市。戰術是加大周轉力度，過去做一個住宅項目的利潤現在用兩個項目去賺取。

王的底氣來自于一個財務模型，即銷售型物業要能覆蓋自持型物業，包括住宅、商業、公寓和辦公等類型。只有在這個安全的模型之下，新城才會考慮拿地。實際上，新城對商業地產和運營的探索是一個艱難的過程。2007年，新城開始嘗試做商業地產，整整拆遷了三年，一直盤算如何做。王最后拍板說：“不用再琢磨了，先做一個試試吧！”這才有了常州新城上街的出爐。最初這并非是一個成功的案例。新城先后邀請了日本、美國和中國臺灣的設計師來做規劃，但是文化差異和專業商管人員的缺位讓規劃陷入尷尬。王說：“很多都是從設計的角度來考慮，沒有站在商管的角度，有時候他認為很好的，你沒辦法引進來。”

現實的問題是，目前高質量的商家數量非常有限，市場存在著嚴重的供需矛盾。這也是構成目前很多購物中心運營失敗的主要原因。新城摸索出一套對策：在拿地階段就考慮招商和匯總商家的條件。“我們邀請商家也去看，幫著做拿地的決策，這樣開業的時候心里就有數了。”王說。

不可否認的是，新城的發展速度并不吸引眼球。王振華也經常反思這個問題。“尤其在2010年我們失去了一個大規模擴張的時機，但反過來考慮如果那樣肯定又會影響香港上市的進程。”他說：“不過，想想一個企業還是需要一點什么。”停頓片刻，“對，就是狼性！”王點點頭。