UPS提速

6月8日上海的霧霾很重，陸家嘴金融中心的高樓多半都聳入云層看不到頂，黎松江望著窗外略顯憂心，“昨天我們的飛機都延誤了，還好美國那邊是周末不用派送，不然后果還挺嚴重。”他談論的是每周68個班次飛機起落的UPS上海國際轉運中心，如果有一天的延誤，影響的可能就是1200噸貨物。

黎松江身為UPS中國區總裁，來到中國已經18年了，這段時間UPS已經覆蓋全國330個城市，每年營業額保持兩位數的增長。除了上海，還有一個占地13萬平方米的深圳亞太轉運中心。

前不久的5月30日，UPS還在杭州新設立了醫療保健物流倉儲中心，著重強調確保運輸途中的合規和安全性，一個細節是，當集裝箱卸貨的時候，車門與倉庫卷簾門必須無縫對接，保證沒蚊子進入。每車貨入庫檢查的時候，除了錄入藥品監管碼還要核對托盤信息。但是，卸一輛20噸的車子卻只需兩個小時。

細節和效率是倉儲中線運轉的關鍵，做到這兩點企業卻要花費不少的投資。從2002年以來UPS在中國已經累計投資10億美元，究竟什么時候見成效，就要看這位世界快遞行業巨頭，能否在中國未來物流巨大的增長空間中厚積薄發。

細分切入醫療

2013年新版的GSP（Good Supply Practice，藥品經營質量管理規范）規定從6月1日開始實施，對醫療保健品倉儲和運輸條件提出更高的要求，除了24小時把控溫濕度以及運輸和儲存環境，這些數據還需要隨時被記錄，以便監管部門和客戶的查詢。因此，涉及藥品批發采購、運輸和零售的藥品經營企業都面臨著建倉標準提升的挑戰，尤其到達醫院或藥店終端的最后一公里，也是以往最容易出問題的環節，藥品即使從符合GSP標準的倉庫運出，要到達物流中心分散至各終端，通常會被外包給品質參差不齊的第三方運輸公司，藥品的破損和變質問題多在這個環節出現。

醫藥公司和藥品經營公司也會感到利潤變薄的壓力，已有的倉庫不但需要增添隨時感應溫濕度的高科技設備，更重要的是信息流的建立，貨品信息將先于貨物傳達到倉庫，并按照客戶制定渠道送出，為此需要組織專門團隊去做系統開發。這也不是一勞永逸的工作，根據客戶需求變化或者不同客戶增多，系統日后會被不斷地更新優化。諸如此類價格不菲的成本支出對中小藥品經營公司無疑是個極大的難題，而有實力的大型藥廠則可能造成另外一種資源浪費。

“有些疫苗是季節性的，用的時候建造了符合冷藏要求的倉庫，季節過去就會被閑置。”UPS合同物流及醫療保健中國區總監蔣騫對《環球企業家》說。在各國醫藥監管加強的情況之下，產生的趨勢之一就是醫藥企業將非核心業務，例如物流，外包給第三方公司。

根據UPS已經連續五年對醫療保健行業全球范圍內的行業調查，關于供應鏈上哪一個環節對企業業務影響最大的問題，普遍關注的成本管理并沒有被亞洲醫療保健企業高管排在首位，他們反而最關心產品損壞變質與合規性，即如何保障產品從出廠到最終到患者手中，這個藥品本身的功效是不變的。

“硬件設施方面的問題有錢就可以解決，關鍵在于能否提供最核心的解決方案。”蔣騫說。其實新版GSP出臺后，在上海還是有12家藥品經營企業被公示符合GSP認證標準，區別于他們，UPS提供的則是一個涵蓋全球網絡的業務平臺，以及基于這個平臺上的經營方式、工程理念和高度的技術應用，這些亦是醫療保健物流發展的驅動因素。

2000年，UPS在北美收購了Livingston醫療保健服務公司作為相關業務的開始，2009年進軍歐洲然后擴展到世界其他地區，現在各地的UPS醫療保健倉儲中心加在一起總面積接近60萬平方米，其中包括新加坡、澳大利亞悉尼、中國上海以及杭州四個亞太倉儲中心。

對于更多中國醫藥企業來說，搭載UPS的平臺意味著全球統一標準。“我們的倉儲設施是按照多用戶的原則進行設計的，對于每一個客戶都具有很大的靈活性，可以根據他們所需要的空間和服務來支付費用。即使是一個很小的客戶，一旦成為我們的客戶，他所有的產品都能夠實現完全的可控性、可視度和可追蹤性。”UPS醫療保健物流和戰略總監林美勤說。

另一個國際操作經驗是收購醫藥企業原有的物流中心，這樣做的好處是能夠給上游藥企帶來立桿見影的效益，而藥企也不用再各自在生產基地之外建立物流中心。比如生產基地在華東的藥企想在西部發展，可以選擇直接搭載UPS的物流平臺。

除此，UPS還能確保從制造商到終端的整個環節的無縫連接。例如陸運的情況下，UPS從藥廠出發時也會盡量使用托盤，而非傳統做法—不使用托盤以獲得空間利用最大化，結果是UPS的貨車可能少裝一層貨物，但是使用托盤叉車卸貨只需一個人還能節約40分鐘的時間，更重要的是有托盤保護且減少人工碰觸貨物的機會，破損率也會大大降低。

與其他行業一樣，中國醫療物流市場亦存在自身特殊性。同樣專注醫療領域的邦達物流總裁孫震認為對外資企業來說最大的難點在于中國制藥企業習慣要求中下游的物流企業能夠直接帶動其營業額的增長，甚至掌握眾多醫院和藥店的資源才有可能接到制藥企業的訂單，而大型藥企之下通常還存在著一級或者二級經銷商。這些終端的經營狀況中美之間也存在巨大差異，例如美國的藥品零售幾乎被沃爾格林（Walgreen）等三家大型連鎖企業壟斷，而僅在北京藥監局網站上，可查的藥品經營企業就有7404家。

蔣騫表示UPS要做的依然是優化物流配送的服務，制藥企業和藥品經營企業都有可能是UPS的客戶而非競爭者，至于藥店終端在整個物流供應鏈扁平化之前不會做過多考慮。“我們不需要去掌握醫院方面的資源，UPS提供的是怎么在合適時間和成本之下把藥送到下游終端，而非怎么把藥賣到醫院去。”UPS目前在全世界已經擁有了41個倉儲配送中心，230架完全貨運的飛機、多年以來建立的小包裹運輸取件和交付網絡，還有像Temperature True這種溫控的物流服務以及PharmaPort 360醫療保健集裝箱，蔣認為純粹第三方的概念才是UPS的競爭優勢。

默沙東是理想合作伙伴的典型，這家世界第二大的制藥公司1994年來到中國杭州，目前是UPS杭州22000平方米倉儲中心唯一的客戶，并占有76%的倉儲空間。從另一個角度來說，該倉儲中心并沒有給其他客戶準備更多的入駐余地，但是蔣騫解釋說現在倉庫實際只開放了11447平方米，其余部分會在接到新客戶產品要求之后隨時啟動。

保守的供應鏈

從杭州醫療倉儲中心的案例可以看出，UPS中國區域網點城市的拓展都是服務于全球大客戶的需求，再比如2012年10月開通鄭州航線時亦已有富士康遷址在前。“我們的業務是要支持我們全球范圍的客戶，看他們希望在哪些城市獲得UPS的支持。”UPS國際總裁吉姆·巴伯爾（Jim Barber）對記者表示，“接下來的三五年當中，除了醫療保健物流，UPS還會更多關注電子商務。”

不過目前其中國區業務仍被分為快遞、貨運和合同物流三個部分，并沒有單獨的電子商務部門劃分。實際上，UPS更希望這些新興領域的增長能夠搭載進其龐大的供應鏈之中，而非過早制定詳細作戰計劃。“參與電子商務需要跟UPS現有的戰略有契合之處，我相信UPS的整體戰略短期內并不需要更改。”巴伯爾說。

標桿物流總經理王希達對于外資企業能否適應中國電子商務的變化節奏表示懷疑。“電子商務的不均衡波動要快很多，商家在做團購、促銷、上新產品等等活動時都會影響出貨量，也可能從線上轉實體店，銷售渠道都發生改變，這對物流公司的應對能力提出很高的挑戰，我們公司專門有一批程序人員，每天不停地更改電腦里的處理系統。”

物流公司在前線承擔過大的風險也讓王希達很不滿，他舉例到某物流公司因為不了解某品牌內衣材質，裝箱運輸過程壓壞了內衣，為此交付120萬賠償款，電子商務網站卻沒有絲毫風險。這讓王希達發展標桿物流的時候很謹慎，只接品牌廠商的訂單，產品品類也限制在三種以內。

UPS仍然用強大的供應鏈解決市場波動和客戶需求變化的問題。比如中國這兩年出口量下降，零售商把店開到了中西部地區，UPS也相繼增設了鄭州和成都的航班，滿足客戶當天下訂單第二天就要求到貨的需求。另外，傳統意義上的出口物流目的地也變得越來越分散，甚至現在更多的客戶希望能省去先送往物流中心再配送的環節，UPS不得不在國內把貨物按照目的地分區域擺好，一到國外就直接送去每個零售店，這樣逐漸被市場推動從B2B變成B2C。

至于瞬息萬變的電子商務，中國交通運輸協會快運分會副秘書長劉建新認為，UPS可以通過選擇與不選擇來按照自身路線發展業務，比如國際業務比較多或者迫切想利用UPS平臺網絡的商戶可能更為適合，而經營不規范的商家自然不在考慮范圍之內，并不一定被動地等待市場成長。

如果是面對消費者的B2C業務則更加分散。美國UPS利用My Choice系統減少二次送貨，消費者不在家的話可以另選地址，送貨司機通過平板電腦隨時接受信息的變更。在歐洲UPS則收購了一個叫Kiala的公司，把不在家消費者的快遞放在附近花店或便利店讓他們自取，每月支付此類零售商一定費用。黎松江認為無論這些模式能否復制到中國，做B2C都一定要有類似的信息平臺覆蓋。

同時UPS將業務按照行業分為五個部分，醫療物流、高科技、汽車零配件、服裝和其他。“做服裝的就只做服裝，他們不斷研究衣架之間的距離，能夠擠壓到什么程度，平裝還是掛起來，帽子一摞放多少個。”黎松江介紹說。“這種對行業的了解，會讓我們深入客戶的生產線去尋求解決方案。”

有一家美國機械工具制造公司的工廠在天津，需要出貨去美國，通常客戶尋求省事會選擇快遞這種運輸方式，因為很快可以送達，可是時間久了客戶會覺得貴，便用龐大的出貨量跟UPS談折扣。黎松江建議這家公司走集裝箱海運，因為他們的產品很重，但是可以先用快遞把樣本寄出去，這樣很有可能工廠開工之前就收到訂單了。

供應鏈網絡的作用有多大，UPS自身最有說服力。2010年10月，UPS成立合肥服務共享中心，處理應付賬款、數據輸入、結算、支付，以及供應商維護等，實際上黎松江的設想是讓合肥成為整個亞太區的后勤中心，因為UPS在中國330個城市的業務每個城市都需要配套相應后勤人員的話，會造成很大的資源浪費，同時這樣還能統一全國各個城市之間的服務標準。目前，這個共享中心已經有1000多名員工了，但如果把這些人還原到其他城市，人數將遠不止這些。控制成本不跟收入增長一起上升，就是UPS 整合信息流、物流和資金流的目的。

在UPS的供應鏈中，其國內快遞業務卻面臨著業務牌照和網點不多的限制。自2012年9月拿到第一批5個城市的牌照以來，UPS目前已經獲得19個城市的快遞業務運營許可，并且正在努力獲取第三批城市。劉建新認為這個發放速度肯定是會加快的，未來不會是發展的制約因素。

網點數量作為快遞業務的關鍵UPS跟國內快遞公司相比缺乏優勢，同樣走中高端快遞路線的順豐快遞網點建設已經僅次于國內最大的EMS。據王希達估計，假如在北京全面建設快遞網點，至少需要1個億，UPS應該不會從零開始做網點建設，收購是最好的選擇。今年年初UPS曾經試圖依靠收購TNT來鞏固全球第一大快遞公司的地位，4月則成功收購匈牙利醫藥物流公司CEMELOG布局歐洲，但是針對國內快遞企業，UPS只說在考察收購機會。

研究下面一組數據就會發現，如果網點一旦鋪開UPS的效益將成倍累加。2013年第一季度中國大陸及港澳地區快遞業務量占所有快遞業務的3%，收入占比為20.9%；同城快遞的業務量占比25.6%，收入占比卻只有11.1%。也就是說，即使UPS等外資快遞公司被詬病單位成本比國內快遞公司高很多，業務量低，但國內快遞公司因為競爭激烈等原因單位收益卻遠不如外資公司。

未來物流企業最大的增長空間依然在電子商務領域，根據工信部的目標，到2015年交易額將突破18萬億，但是這部分市場依靠低價競爭的局面并沒有改善，不過規模和個性化服務將帶來差異化競爭，比如夜間送貨和當面驗貨退貨等服務。UPS仍需要經歷市場培育期。