淺談寶鋼發(fā)展公司科研項(xiàng)目全生命周期管理

摘 要：寶鋼發(fā)展科研項(xiàng)目在過程管理中，缺乏全生命周期過程管理思想，實(shí)施階段控制較弱，導(dǎo)致科研項(xiàng)目實(shí)施過程不可控、成果轉(zhuǎn)化率低等問題。針對(duì)以上問題，文章提出了基于全生命周期的科研項(xiàng)目過程管理模式：將科研項(xiàng)目的全生命周期劃分為四個(gè)階段，分別選取每個(gè)階段的要點(diǎn)加以管理，以保證科研項(xiàng)目按時(shí)地完成，為公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展做好技術(shù)支撐。

關(guān)鍵詞：科研項(xiàng)目；全生命周期；過程管理

1 科研項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

近年來，寶鋼發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）科技投入快速增加，RD投入從2010年的1000多萬增加到2012年的近5000萬。相應(yīng)地，RD投入率從2010年的0.13%增加到2012年的0.3%。

雖然公司不斷加大科研項(xiàng)目投入，但RD投入率還處于較低水平，與寶鋼股份等兄弟單位相差甚遠(yuǎn)，并且公司的科研產(chǎn)出與投入之比明顯偏低，科研項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化率也相對(duì)較低，這與公司科研項(xiàng)目過程管理模式密切相關(guān)。近些年，公司對(duì)科研項(xiàng)目過程管理模式進(jìn)行了不斷的探索，并取得了一定的成效，在管理制度和內(nèi)容方面與寶鋼股份已較為類似和接近，發(fā)揮了管理活動(dòng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，旨在有效地實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目的目標(biāo)。盡管如此，公司科研項(xiàng)目管理上仍然存在很多問題。

2 公司科研項(xiàng)目過程管理中存在問題分析

2.1 項(xiàng)目選題廣、審核難

公司為寶鋼集團(tuán)下屬多遠(yuǎn)產(chǎn)業(yè)，涉及再生資源綜合利用、制造服務(wù)、物流貿(mào)易、不動(dòng)產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)板塊，下屬多個(gè)業(yè)務(wù)單元，業(yè)態(tài)眾多。這些現(xiàn)狀造成了公司科研項(xiàng)目的內(nèi)容迥異，對(duì)項(xiàng)目的范圍、領(lǐng)域定義不清，造成管理者特別是科技管理部門的項(xiàng)目主管在審核項(xiàng)目時(shí)難以面面俱到，影響審批進(jìn)程和效率。

目前公司科研項(xiàng)目分布較分散，各個(gè)業(yè)務(wù)單元都有，甚至有些基礎(chǔ)研究的內(nèi)容處于低水平且重復(fù)現(xiàn)象較嚴(yán)重。科研項(xiàng)目立項(xiàng)缺乏規(guī)范的辦法，專家評(píng)審制度不規(guī)范，人為因素對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)干擾較大，部分項(xiàng)目不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略定位或不具備可行性。

2.2 評(píng)審專家范圍廣、專業(yè)性強(qiáng)

項(xiàng)目立項(xiàng)與否主要依靠評(píng)審專家，因此專家的水平、素質(zhì)高低直接影響評(píng)審的效果。但目前在科研項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審中，沒有規(guī)定統(tǒng)一的衡量專家水平高低的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和選取程序，且專家分布廣、專業(yè)多，難于常態(tài)化管理，從而導(dǎo)致立項(xiàng)評(píng)審時(shí)有些專家參與超越其專長(zhǎng)的評(píng)審。

2.3 項(xiàng)目過程管理薄弱

大多數(shù)科研項(xiàng)目過程管理主要依靠?jī)煞N方法：一是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人填報(bào)月報(bào)、季報(bào)，列出項(xiàng)目執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)表；二是管理部門的抽查，檢查的對(duì)象、時(shí)間、內(nèi)容缺乏制度規(guī)范，往往很難全面、深入地了解項(xiàng)目實(shí)施過程的真實(shí)情況。

2.4 忽略對(duì)項(xiàng)目全生命周期的管理

公司科研項(xiàng)目管理較為注重項(xiàng)目的前期組織論證與后期驗(yàn)收結(jié)題，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施的“中期”管理沒有足夠的重視。由于受人力和時(shí)間等多種因素限制，只能對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督，缺乏全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本的管理不夠重視。同時(shí)，項(xiàng)目在驗(yàn)收結(jié)題之后就歸檔，缺乏對(duì)項(xiàng)目的后續(xù)評(píng)價(jià)與管理，很多項(xiàng)目完成后，對(duì)于項(xiàng)目成果的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、進(jìn)一步產(chǎn)業(yè)化或推廣應(yīng)用等環(huán)節(jié)管理較弱，項(xiàng)目成果隨課題結(jié)束而被擱置，無法達(dá)到科技成果產(chǎn)業(yè)化的最終目標(biāo)。

3 公司科研項(xiàng)目全生命周期管理思考

針對(duì)公司科研項(xiàng)目管理中存在的問題，進(jìn)一步完善科學(xué)、高效的科研項(xiàng)目管理模式，優(yōu)化科技資源配置和提高科研項(xiàng)目管理的績(jī)效，進(jìn)一步提高科研項(xiàng)目全生命周期管理水平，是保障公司科技工作健康快速發(fā)展的必由之路。本文提出了基于全生命周期的科研項(xiàng)目管理模式，將科研項(xiàng)目的全生命周期劃分為策劃階段、立項(xiàng)階段、實(shí)施管理階段、結(jié)題驗(yàn)收及成果轉(zhuǎn)化四個(gè)階段，分別選取每個(gè)階段的要點(diǎn)加以管理，以保證科研項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)地完成，實(shí)現(xiàn)其為公司所應(yīng)帶來的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。

3.1 策劃階段（年度計(jì)劃評(píng)審）

針對(duì)公司業(yè)態(tài)多，專業(yè)種類廣泛，研究?jī)?nèi)容復(fù)雜等特點(diǎn)，在策劃階段首先要做到各業(yè)態(tài)、各專業(yè)的信息情報(bào)收集，充分利用寶鋼集團(tuán)中央研究院信息所的平臺(tái)，定期組織科技人員進(jìn)行本專業(yè)的技術(shù)信息情報(bào)的收集、匯總、整理和歸檔，為每年的項(xiàng)目策劃做好必要的技術(shù)儲(chǔ)備和支撐。

其次，在制定年度計(jì)劃過程中，要實(shí)行以下兩點(diǎn)：一是緊緊結(jié)合本單元業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，要實(shí)施的科研項(xiàng)目必須為本單位的業(yè)務(wù)發(fā)展做好技術(shù)支撐，做到計(jì)劃的合規(guī)性；二是實(shí)行分級(jí)審批制度，項(xiàng)目實(shí)施單位負(fù)責(zé)人及執(zhí)行單元管理部門對(duì)科研項(xiàng)目年度計(jì)劃要嚴(yán)格把關(guān)，剔除無科技含量，非公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向的科研項(xiàng)目，使科研項(xiàng)目在策劃階段做到有必要，可實(shí)施。

3.2 立項(xiàng)階段

逐步完善專家評(píng)審制度。提高評(píng)審專家的素質(zhì)、水平是保證立項(xiàng)質(zhì)量的關(guān)鍵。在專家管理方面，要建立一個(gè)完善的動(dòng)態(tài)的專家?guī)欤瑫r(shí)對(duì)專家?guī)於ㄆ诟隆４_保專家評(píng)審時(shí)不允許出現(xiàn)評(píng)審專家作為項(xiàng)目組成員或其所在單位的名稱（例如有外協(xié)給同濟(jì)大學(xué)的項(xiàng)目不得出現(xiàn)同濟(jì)大學(xué)教授作為評(píng)審專家），保證專家組評(píng)審工作的公正性、客觀性和準(zhǔn)確性。

在專家的組成結(jié)構(gòu)上，除現(xiàn)在有關(guān)高校的專家外，還應(yīng)有意識(shí)地增加研究院所和企業(yè)的專家，評(píng)審專家從不同領(lǐng)域和不同角度對(duì)申請(qǐng)項(xiàng)目嚴(yán)格把關(guān)，不僅重視科研項(xiàng)目的學(xué)術(shù)性，更需突出了科研項(xiàng)目的實(shí)用性。

3.3 實(shí)施管理階段

在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照科研項(xiàng)目的具體特點(diǎn)、要求實(shí)行階段性、節(jié)點(diǎn)性或里程碑式的中期檢查和評(píng)審，從進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)費(fèi)等方面跟蹤控制，使總目標(biāo)下的階段性目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

首先要嚴(yán)格控制項(xiàng)目進(jìn)度，要及時(shí)、定期地將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較。目前，公司可以細(xì)化月報(bào)、季報(bào)、等工作，并可按實(shí)際組織中期評(píng)審，根據(jù)中期評(píng)審結(jié)果決定是否繼續(xù)實(shí)施或者展緩甚至取消。

二是實(shí)施分段落實(shí)預(yù)算的監(jiān)控模式。在經(jīng)費(fèi)管理方面實(shí)行項(xiàng)目的過程控制。由項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的使用情況進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合項(xiàng)目的進(jìn)展情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)進(jìn)行監(jiān)管。對(duì)于不按規(guī)定管理和使用經(jīng)費(fèi)、不及時(shí)記錄經(jīng)費(fèi)使用臺(tái)賬的項(xiàng)目，應(yīng)予以停撥經(jīng)費(fèi)和責(zé)令改正，情節(jié)嚴(yán)重的可以終止項(xiàng)目。

三是采用項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目的各項(xiàng)工作細(xì)分到項(xiàng)目成員，明確每個(gè)人的任務(wù)與責(zé)任。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制可以促使科研人員認(rèn)真對(duì)待自己的工作，提高工作效率和效果。同時(shí)，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，盡量使用客觀的定量指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，輔之以定性指標(biāo)。對(duì)科研項(xiàng)目的評(píng)價(jià)結(jié)果直接反饋在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)指標(biāo)中。

3.4 結(jié)題驗(yàn)收及成果轉(zhuǎn)化階段

一是加強(qiáng)結(jié)題時(shí)間管理。一般情況下，嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書規(guī)定的時(shí)間組織結(jié)題驗(yàn)收，如果確因客觀原因不能按時(shí)結(jié)題的，由項(xiàng)目實(shí)施單位提出延期結(jié)題申請(qǐng)，按權(quán)限逐級(jí)審批后，確定延期期限。二是強(qiáng)化結(jié)題驗(yàn)收管理。在結(jié)題驗(yàn)收的評(píng)審過程中，制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方式，專家評(píng)審組的人選應(yīng)當(dāng)滿足技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、成果轉(zhuǎn)化方面的需要，以便在驗(yàn)收階段能判斷項(xiàng)目是否容易進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化。三是加大成果轉(zhuǎn)化資金投入。公司可設(shè)立科技成果轉(zhuǎn)化專項(xiàng)資金，用于資助有應(yīng)用前景可產(chǎn)生巨大經(jīng)濟(jì)效益的科技成果轉(zhuǎn)化。四是建立開放的成果轉(zhuǎn)化機(jī)制。公司可與目前產(chǎn)學(xué)研合作院校，共同制定成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，對(duì)科技成果的轉(zhuǎn)化提供快速通道，快速實(shí)現(xiàn)科技成果產(chǎn)業(yè)化和商業(yè)化，避免科研項(xiàng)目有結(jié)果無成果，有成果沒效益的現(xiàn)象產(chǎn)生。五是加強(qiáng)成果轉(zhuǎn)化的激勵(lì)機(jī)制。公司目前以礦棉中試項(xiàng)目為對(duì)象，實(shí)施技術(shù)入股的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，可考慮在其他科項(xiàng)目產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和為成果轉(zhuǎn)化做出重要貢獻(xiàn)的其他人員，激勵(lì)科研項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極地參與到成果的轉(zhuǎn)化當(dāng)中去。

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