按需流動的人才吸引力

每個人靠信用存在于這個組織，人們不需 要靠取悅老板來求得生存，而是用自己在每一個項目里的出色表現來贏得同伴的信任和尊重

IBM創始人老托馬斯·沃森曾經說過，“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就有再生的機會。”

與其他企業重視品牌相比，IBM從早期就已經開始重視人才，視人才為企業最寶貴的資源了。

而如何留住員工，又如何保證人才被用活，這就涉及IBM的矩陣式組織結構了。這個結構保證了人才自由靈活地流向所需之處，做到人盡其用。

1990年代，郭士納入主IBM后，一改多個事業部并存的組織架構，將這些各自為戰的事業部整合為產品類團隊和業務類團隊，建立了一套完整的矩陣式組織架構。所有的目標都對準客戶服務。

在這個大型的矩陣式組織結構中，有按PC、軟件等產品體系劃分的事業部；也有按金融、電信等行業劃分的“業務單元”；同時有按研發、銷售、人力等劃分的職能部門，另外，還有區域覆蓋。這些部門縱橫交錯，卻自有章法。《與大象共舞》一書曾經提到：盡管從IBM的正式文件中，找不到這種矩陣的具體描述，但每一位在IBM內部生存的人都能夠畫出它來，并且在其中能夠找到自己的準確位置。

而矩陣組織對人才潛力的釋放，保證著機器、廠房沒有的情況下，但人才卻依然能夠留下來。

“按需流動”的矩陣組織

矩陣式組織下，每當面臨新的業務，項目負責人便迅速召集一批不同部門、不同領域的人馬，圍繞某一個具體的項目，展開通力的合作。在這個按需組成的團隊里，每個人都能夠發揮所在領域的優勢，各抒己見，碰撞出思維的火花。在這個團隊里，沒有人占絕對的主導，所有問題的答案均由人們相互協商、相互制衡而得出來。

這種結構，使得管理模式從命令式、控制式向團隊協作、民主式轉變。橫向的溝通在這里顯得更為重要。每個人有了更多的機會去接觸和認識這個大企業里潛藏的各種資源，而不是被圈定在狹小的部門和屈指可數的頂頭上司身上。從而，新入職員工能夠找到學習和效仿的楷模，這種崇拜基于對其個人才干的欽佩，而非基于權威。

在IBM，向比自己經驗豐富的人請教學習，得到最大程度的鼓勵和支持。很多人的手機上都裝有一個叫“專家網絡”的軟件。比如，員工打算在公司內部向其一領域的專家請教，就可以在這個數據庫里進行搜索。有趣的是，這個軟件不僅顯示他是誰，還告訴了尋找他的關系網絡，即通過哪條通道可以找到他，無論這位專家身處何處。

除了制度層面的規定，尋找身邊的榜樣并向其學習，已經融入IBM人的血液。新人在茶水間與崇拜的榜樣閑聊，無關層級。這些所謂的經驗豐富的“長者”們，也樂意與之交談。在閑聊之中，豐富的經驗和思考問題的新鮮視角在兩代人之間流動。

而對于有可能成為接班人的后備人才，甚至有可能會被配到國外某個比自己高出好幾層的高級管理者身邊做助理。這種朝夕相處的耳濡目染，成為很多IBM人職業生涯中最為重要的一課。

矩陣中的自由

身處矩陣之中的個人，不再僅僅著眼于自己的部門利益。他們將眼光放得更長遠，更加關注自身業務和其他部門的配合，以便于得出最優的解決方案。同時，每個人靠信用存在于這個組織——用自己在每一個項目里的出色表現，而非靠取悅老板，來贏得同伴的信任和尊重。

他們越過部門的界限，自信而優雅地來回穿梭于各個項目團隊之間，成為真正意義上的自由人。在同一個目標的感召下，個人的能動性得到最大程度的發揮。

在這個過程中，每個人都被認為是團隊里最適合這份工作的人。打破部門區隔，遵循目標導向，使得IBM人快速提升自身能力的愿望更加迫切。除此之外，由于人們不再局限于縱向溝通和本部門的小圈子，接觸的東西更多，眼界更開闊，使得這份工作也更富挑戰性。而矩陣式組織結構又為其提供了四通八達的學習通道和唾手可得的學習環境。

正是矩陣型組織的靈活性，使新人不會因為資歷不夠，而受到不公平待遇。在IBM，年輕人常常被委以重任，參與重要的項目。而“野鴨子”類型的人（即擁有奇思妙想的人）常常會受到大家的歡迎。

在IBM，個體得到充分的尊重。這種尊重還體現在IBM鼓勵員工在崗位之間流動。在IBM，不少管理者至少干過兩個毫不相關的崗位（例如：研發和銷售崗位）。這可以是個人興趣使然，也可以是為了豐富自身的工作經驗。不用擔心這種轉換的不順暢，因為公司是鼓勵這樣的崗位流動的。

客戶為中心的“戰斗群”

矩陣式組織里，所有人的努力，都指向同一個方向——客戶！只要客戶有需要，IBM亦可動用全球資源，快速響應客戶需求。

羅睿蘭就任IBM全球CEO后，提出了新的“139策略”，其中，“成就客戶”成為三大價值觀之首。IBM伴隨轉型時期的人才策略，不僅在于其矩陣式組織架構，更在于其最深層的價值觀：“成就客戶”，以及“使IBM成為客戶不可獲缺的企業”這條自IBM成立來，一直遵循和堅守的終極目標。

在實現這個終極目標的過程中，IBM不是一頭大象，而是每個人都在“各顯神通”的航空母艦戰斗群。