一個(gè)HR總監(jiān)的核心使命

對(duì)于林茵來說，大中華區(qū)人力資源總監(jiān)的角色已經(jīng)是過去式了，如今她被任命為IBM員工關(guān)系和員工敬業(yè)度總監(jiān)，負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的工作。她最新的任務(wù)是就最新推出的“139策略”展開全球43萬名員工的大調(diào)研，看看管理實(shí)踐和一線作業(yè)中，員工的行為方式是否真的會(huì)與準(zhǔn)則相吻合。轉(zhuǎn)崗或者角色職位的變化，對(duì)于已經(jīng)在IBM內(nèi)部工作27年的林茵來說，早就成為一種習(xí)慣。

令很多人感到驚訝的是，作為人力部門的高管，2007年之前，林茵竟然一直從事銷售工作，而她的調(diào)崗一度讓她收入跌幅過半！不過，隨后由于快速晉升證明了當(dāng)時(shí)高管的獨(dú)到眼光。“這就是IBM最特別的地方，給予每一個(gè)人真正充分的展示空間，你被招進(jìn)來是做一個(gè)崗位，你做好了本職工作之外，到底還有哪些潛力可挖，到底能夠在哪個(gè)領(lǐng)域做到最好，請(qǐng)相信這里有足夠的機(jī)會(huì)。”林茵真誠地說。

人力部門是“合作伙伴”

與人們想象中的不同，IBM的人力資源工作，在上一次并購普華永道之后就展開了全面的革新。將很多常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，交由全球幾個(gè)支持中心來完成，然后再根據(jù)事業(yè)部門和地區(qū)的不同，給它們配備專門的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。

在林茵看來，與不同的事業(yè)部門和職能部門達(dá)成合作伙伴關(guān)系，正是IBM人力資源工作創(chuàng)造價(jià)值的核心。即成為HR Partner（人力資源合作伙伴，簡稱HRP），在業(yè)務(wù)前線為一線管理者提供各種資訊與幫助，落實(shí)公司的人力資源政策和流程，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和采集需求反饋給人力資源支持中心。

這種新型的人力資源組織在企業(yè)中的價(jià)值顯著提高，業(yè)務(wù)部門的滿意度也相應(yīng)提升。

而IBM龐大的業(yè)務(wù)線，全球不同領(lǐng)域的文化和作業(yè)習(xí)慣，43萬人的超級(jí)艦隊(duì)，對(duì)于人力資源部門當(dāng)然會(huì)是巨大挑戰(zhàn)。但是，“針對(duì)我們的業(yè)務(wù)模式，我們?cè)谠S多基本的管理制度和運(yùn)行準(zhǔn)則上其實(shí)是沒有所謂的區(qū)域差異的，就像此次‘139策略’的推出，我們會(huì)進(jìn)行全球的討論和調(diào)研，務(wù)必使大家都是朝向一個(gè)統(tǒng)一的方向前進(jìn)，但具體到每一個(gè)人、每一個(gè)部門和每一項(xiàng)業(yè)務(wù)本身，我們又是富有靈活性的，因?yàn)槲覀兊母驹谟跐M足市場與客戶的需求。”

給予員工無限可能

在林茵看來，IBM人力資源管理的核心特色，還是在于IBM對(duì)于人力資源工作的獨(dú)特理解。

一般企業(yè)會(huì)從人才生命周期進(jìn)行人力資源規(guī)劃，識(shí)別、吸引到人才，然后培育、激勵(lì)他們，人力資源部門考察后不合格的放棄，優(yōu)秀的則升職。但林茵認(rèn)為，這樣的線性人力資源管理模式的弊病在于：沒有融入當(dāng)時(shí)的特定業(yè)務(wù)和時(shí)代背景，更不能緊跟每個(gè)員工真實(shí)的工作狀態(tài)。而人力資源部門從合作伙伴的身份介入事業(yè)部門，情況則完全不一樣：以員工實(shí)際的工作和市場效益為參考標(biāo)準(zhǔn)，將最優(yōu)的人放在最合適的位置，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所缺的技能并給予幫助，幫助一線管理者打造最有創(chuàng)造性和工作激情的團(tuán)隊(duì)，而絕對(duì)不僅僅是作壁上觀，僅僅解決職位空缺的問題。

林茵覺得，作為“合作伙伴”，人力資源部門其實(shí)在組織里扮演的角色也是隨需應(yīng)變的，其目的就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)更具吸引力也更有持續(xù)性和開放性的組織，讓每一個(gè)員工都能獲得真正的價(jià)值。

“很多企業(yè)內(nèi)的老員工也許會(huì)成為一種負(fù)擔(dān)，但為何IBM一直有很多優(yōu)秀而富有創(chuàng)新精神的老員工，正在于我們致力于給予大家更多的可能性，支持他們完成自己的愿景和目標(biāo)！”