股權(quán)激勵激發(fā)抗寒活力

有的人說接下來的環(huán)境是寒冬、是危機(jī)，也有人解釋接下來是春意盎然，或者是一個新時代的來臨。

我想不管是寒冬還是春天，作為企業(yè)內(nèi)部的治理者，我都想談?wù)勅绾螒?yīng)對未來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，談?wù)勎覍煞葜频睦斫狻９煞葜茙椭覀兛购埠茫瑤椭髽I(yè)發(fā)展壯大也好，對中小民營企業(yè)而言，都是非常重要的站點(diǎn)。

剛開始搞股份制，是因?yàn)槲覀儧]錢。20年前，我從學(xué)校畢業(yè)后，開始創(chuàng)辦公司。那時候沒錢做生意，就開始集資。起先，我們在一個很小的圈子里去集資，然后公司開始發(fā)展。公司能夠創(chuàng)立和發(fā)展，首先來自于集資，來自于股份制。它是小企業(yè)成長中的一個起步。

把借來的錢當(dāng)股份，一個月可以，一年也可以。按天算，一天就是一股，這是我們最早的股份制。

經(jīng)過20年的發(fā)展，公司取得了一定的發(fā)展。我們現(xiàn)在有錢了，仍然要堅(jiān)持搞股份制，這是為什么呢？

最大程度調(diào)動積極性

股份制能夠最大程度地調(diào)動員工的積極性。

股權(quán)激勵的形式，可以比喻成一個漢堡包。我們采取的是分層激勵的方式。讓每一個員工在集團(tuán)、集團(tuán)子公司、子公司里邊的業(yè)務(wù)部門，甚至到最小的單元，都可以持股。

因?yàn)槿绻麊T工的收益跟他個人的工作越緊密，他就越有積極性。如果他發(fā)現(xiàn)奮斗了半天，對自己的收益也沒有太大變化，他就會泄氣。所以持股的機(jī)構(gòu)越小越好。員工通過自身的努力，不僅能提高收入，更重要的是獲得一種強(qiáng)烈的成就感。

除了將激勵滲透到最小單元外，不同員工持股的類型也是不一樣的。企業(yè)有創(chuàng)始員工、老員工、骨干員工等。不同員工的積極性需要用不同種類的股權(quán)來調(diào)動。

原始股，分給那些對企業(yè)創(chuàng)立、企業(yè)發(fā)展的早期有突出貢獻(xiàn)的員工，他們可以永久性持有。

齊全股，在工作崗位中進(jìn)行評估，齊全股因?yàn)閱T工的重要性而進(jìn)行浮動。差別化地體現(xiàn)干部的價值，從而調(diào)動他的積極性。

優(yōu)先股，針對收入低、持股小的員工。不讓這類員工承擔(dān)風(fēng)險，讓他們也有收益。

此外，我們還建立了與經(jīng)營業(yè)績相結(jié)合的減虧股權(quán)。對于長期從事企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、長期承受投資，甚至長期承受虧損業(yè)務(wù)的員工來講，他們并沒有收獲明顯的成就感，收入也沒有預(yù)期。減虧也能參與分股，減虧也相當(dāng)于創(chuàng)造力。

復(fù)合而有差異化的股權(quán)體系，讓每一個承擔(dān)不同角色的員工都能夠感受到股份制的活力和優(yōu)勢。

向全員股份制邁進(jìn)

隨著企業(yè)的發(fā)展，又出現(xiàn)了一些新的問題。雖然我們的干部、員工很穩(wěn)定，流失率低，但一線員工的流失率仍然比較高。一直以來，我們采取了很多舉措，但這一問題都得不到解決。

經(jīng)過幾年的思考，我終于想明白了。一線員工流失率高，實(shí)際是員工對收入的不滿意。這一二十年來，通脹實(shí)在是快，錢也確實(shí)不禁花。員工生活在一個很痛苦的環(huán)境里，他不舒服、不快樂，沒有安全感，沒有尊嚴(yán)。企業(yè)卻不能改變他的現(xiàn)狀。他就要自己去改變，去跳槽，甚至去創(chuàng)業(yè)，甘愿去冒險。

想明白這個問題以后，在2013年年初，我個人拿出2000萬元，將自己的股份送給企業(yè)1000多名員工。同時提出，員工只要在華耐工作滿三年，都可以在公司里享受持股，最終實(shí)現(xiàn)全員持股。不僅僅讓小部分人富起來，還要讓更多的人富起來。

但全員股份制會不會面臨新一輪的大鍋飯？

我們中國過去是全民股份制，當(dāng)股東的不能表決，不能分紅，也拿不走。那時很多制度沒有建立起來，所以出現(xiàn)了大鍋飯。只要把這些問題想明白以后，股份制還是可以擴(kuò)大的。

我的方法是：

①股權(quán)清晰。把股權(quán)搞清晰，員工占多少股，一股是多少錢，在賬上搞清楚。這個搞清楚了，員工心理就踏實(shí)了。

②制度治企。一個大股東靠股權(quán)來控制企業(yè)，當(dāng)大股東的持股低于33%的時候，就害怕被股東大會選下去，這是一種不自信的表現(xiàn)。作為大股東，是帶著小股東去賺錢的。只要把企業(yè)制度結(jié)構(gòu)做好，公平、透明，內(nèi)部就不會作亂了。

③干部能上能下。在一些企業(yè)，過去的老股東、老員工干得很好，但是到了一定年齡，他們會對工作產(chǎn)生倦怠，他們想去干別的事兒。對我來說，讓他去干想干的事。如果他想去學(xué)習(xí)，就讓他去念書。我們應(yīng)該讓想上來的人上來。當(dāng)然，一些老股東又不想下去，因?yàn)樗ε率ァ＿@時候，企業(yè)對他們的股權(quán)要有保障。這樣，他們就很愿意把難做的崗位讓出來。

建立“行業(yè)股權(quán)聯(lián)盟”

2013年，我對股份制有了一個新的理解。中國的民營企業(yè)，不光在企業(yè)搞股份制，在行業(yè)內(nèi)也應(yīng)該搞起股份制。

2013年10月13日，在廣東佛山，我們中國建材行業(yè)的21家企業(yè)結(jié)盟，成立一個新的公司，叫中陶投資發(fā)展有限公司。這家公司專注于產(chǎn)業(yè)鏈條的投資和發(fā)展。

過去，同行是冤家，同行干點(diǎn)什么事，都不支持他，因?yàn)檎l都不想對方比自己過得好，這種狀況幾十年都沒有變。為什么？因?yàn)闆]有這樣的公共投資服務(wù)機(jī)構(gòu)。

現(xiàn)在，通過這次結(jié)盟，讓同行變成親家，讓同行變成合伙人。為保證行業(yè)股權(quán)聯(lián)盟的透明性，股東大會采用無記名直選董事會。

過去20年，我們實(shí)現(xiàn)了20億的目標(biāo)，未來3年，我們將實(shí)現(xiàn)100億的目標(biāo)。我們不能認(rèn)為把股份制搞下去，錢就會少，反而錢會更多。我們不光在企業(yè)內(nèi)部搞股份制，在行業(yè)里也可以搞股份制。