柔韌有，成就精神領(lǐng)袖

盡管入行已20年之久，掌舵著70億元營(yíng)業(yè)額之巨的生意，他卻認(rèn)為自己的獨(dú)特之處在于，“我身上是最不具有企業(yè)家氣質(zhì)的?！?/p>

2013年9月10日，第29個(gè)教師節(jié)。俞敏洪，這個(gè)中國“最有錢”的教師坐在與他身價(jià)并不相稱的簡(jiǎn)樸辦公室里，侃侃而談。舉手投足透露出掩飾不住的自信——所謂“弱”乃或“窩囊”，純屬對(duì)這個(gè)51歲男人的誤讀。他韌勁十足，骨子里滲透著強(qiáng)勢(shì)。

“我沒覺得自己是在做生意，也沒有他們（其他企業(yè)家）做生意的感覺。”俞敏洪淡然對(duì)《中外管理》說。從當(dāng)年在北大“猥瑣”地任教，到被迫辭職創(chuàng)辦新東方教育集團(tuán)，并一舉引領(lǐng)其成長(zhǎng)為中國最大的外語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，以及今天游走于各種場(chǎng)合演講，他被大部分人視為老師。在新東方內(nèi)部，也幾乎沒人叫他“老板”。

但不可否認(rèn)，他就是新東方真正的權(quán)威人物。現(xiàn)在是，以前也是。這個(gè)最不像企業(yè)家的企業(yè)家，擁有讓大多數(shù)人艷慕的能力——無論是遭遇貶損還是被崇拜，自始至終，他都被下屬認(rèn)同為企業(yè)的精神領(lǐng)袖。

這，真真具有十足的吸引力。他是怎樣做到的？

價(jià)值觀才是決定力量

稍微了解一點(diǎn)兒新東方歷史的人，無不以俞敏洪“時(shí)常被欺負(fù)”為談資。在被公認(rèn)為以新東方成長(zhǎng)歷程為藍(lán)本的2013年熱門電影《中國合伙人》中，以俞敏洪為原型的成東青，被塑造的鮮明性格就是窩囊。

的確，早年新東方的三駕馬車中，徐小平和王強(qiáng)一度簡(jiǎn)直就是為擠兌俞敏洪而存在的。徐小平甚至曾公開說，他在新東方的使命就是要指導(dǎo)俞敏洪、批判俞敏洪、改造俞敏洪。

盡管同是北大出身的三個(gè)人在做企業(yè)之前就是好朋友，且徐王兩人都曾是俞敏洪的“領(lǐng)導(dǎo)”——徐小平曾是北大團(tuán)委老師，王強(qiáng)則是俞敏洪的班長(zhǎng)。這種特殊背景使徐王二人擁有向俞敏洪任意“開炮”的資本。但爭(zhēng)吵之激烈仍讓人難以想象。

“一天到晚爭(zhēng)奪。最激烈的也有100次了吧！跟‘過家家’似的。”俞敏洪如此回憶當(dāng)年。2002-2004年，在徐王二人和小股東的要求下，俞敏洪甚至被“擠出”董事會(huì)和總裁會(huì)，每天夾著書包去給學(xué)生們上課，王強(qiáng)他們則輪流當(dāng)董事長(zhǎng)。但不過一年多，股東們輪流體會(huì)過老大難當(dāng)，沒人愿意干了，俞敏洪又被請(qǐng)了回來。

面對(duì)激烈的沖突，俞敏洪的解決方式無疑是直指核心的。“重新進(jìn)行利益分配，讓大家慢慢感受到這是最公平、最合理的?！彼f：“歸根到底，任何沖突都是利益和權(quán)力的沖突，解決不好就會(huì)形成革命。新東方革命鬧過好多次，但是革命到最后上市了，利益和權(quán)力的重新分配贏得了完美的成果。”

而今，徐王二人徹底脫離新東方日常管理，但俞敏洪和他們之間的友誼繼續(xù)，演繹出“中國合伙人”的絕佳樣本。實(shí)際上，俞敏洪對(duì)友情極度重視曾是當(dāng)年新東方如此奇特的一個(gè)重要原因。哪怕是發(fā)生重大的利益糾紛時(shí)，最無力時(shí)，俞敏洪也會(huì)從大局考慮，從友情考慮。他自認(rèn)為，這是一般老板做不到的。

看似以退為進(jìn)，四兩撥千斤，但俞敏洪也承認(rèn)，“他們天天和我較勁、和我對(duì)著干，其實(shí)也挺難受的?！睋?jù)說，他曾長(zhǎng)期失眠，以至于家里擺了一排藥瓶。甚至一度覺得自己體會(huì)到了當(dāng)年弘一法師正值盛年，卻斬?cái)嘁磺腥耸狼榫?，出家?dāng)和尚的心情。

但俞敏洪還是忍耐過來了。在他看來，能不能容忍，要看價(jià)值體系。而他的價(jià)值觀是：面對(duì)指責(zé)，有則改之，無則加勉?！白詈蟮慕Y(jié)果是對(duì)我有好處的，能促使我進(jìn)步，也可以促使新東方做事從多個(gè)角度來考慮?！彼f。

正是這一明確的價(jià)值觀，也促使俞敏洪在日后放棄了“獨(dú)裁”的絕佳機(jī)會(huì)——當(dāng)徐小平和王強(qiáng)脫離新東方管理層時(shí)，他原本是有機(jī)會(huì)一次性把權(quán)力收回來的。

“一個(gè)人再英明，也不可能每個(gè)決策都是對(duì)的。如果沒有人對(duì)你的決策進(jìn)行挑戰(zhàn)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)毀滅?！庇崦艉槿绱私忉屪约旱倪x擇。其“柔韌”的個(gè)性背后，其實(shí)深藏著對(duì)權(quán)力的把控自如。他深知，有時(shí)候，你認(rèn)為對(duì)的事情可能會(huì)給你帶來很多麻煩，但即便這樣也必須不厭其煩。比如現(xiàn)在，什么事都和新東方管理層討論，無疑耗費(fèi)了俞敏洪大量時(shí)間和精力，他甚至還要一個(gè)一個(gè)去做說服工作。但這就是他遵循的價(jià)值體系。

雖然他堅(jiān)信企業(yè)的最終決策人是必須要有的，但他也同時(shí)認(rèn)為，在最終決策之前，一定要有一個(gè)公開民主的討論機(jī)制，讓下面的每一個(gè)人甚至是局外人，都能對(duì)他的決策進(jìn)行分析和評(píng)判，甚至不乏強(qiáng)烈的反對(duì)。

“我不能為了自己方便，違背自己的價(jià)值體系，到最后自己覺得更難受?！彼f。

有所變，亦有所堅(jiān)持

但無論如何，原來草創(chuàng)時(shí)期的那種哥們義氣在新東方已經(jīng)越來越少了。作為一個(gè)上市已8年的公司，而今俞敏洪率領(lǐng)下的新東方，在管理上越來越呈現(xiàn)出秩序化和規(guī)范化。

一個(gè)很重大的改變就是，所有重要部門都在逐漸落實(shí)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、流程化。現(xiàn)在，新東方已經(jīng)能測(cè)算出任何一個(gè)教學(xué)點(diǎn)所有的成本費(fèi)用及其盈利點(diǎn)，并平均到每一個(gè)教師需要多少個(gè)學(xué)生才能持平，才能盈利。這是之前做不到的。為配合這些改善，最近幾年，新東方每半年就會(huì)調(diào)整一次組織結(jié)構(gòu)。一些不適應(yīng)精細(xì)化管理模式的人也會(huì)被換掉。

但是，俞敏洪并沒有因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段而顛覆過往。實(shí)際上，在新東方，一些階段性特色被加以改良，而曾經(jīng)的好做法則得以保持。

就在今年教師節(jié)前，俞敏洪帶著16名新東方校長(zhǎng)去爬了泰山，他們?cè)谏钜?2點(diǎn)爬到山頂，興奮地喝酒、唱歌。俞敏洪認(rèn)為，兄弟情義一旦越過了管理界限就會(huì)產(chǎn)生很多本來不應(yīng)該產(chǎn)生的問題，分散大量精力。如今新東方的管理已層次鮮明，但兄弟情義依然得以保留，江湖色彩仍在。曾有人質(zhì)疑，在一干老兄弟退出管理層后，挑戰(zhàn)俞敏洪權(quán)威這事，已經(jīng)沒有人能或者敢了。但俞敏洪顯然在極力保持新東方原有的文化特色。他做的最多的事情就是時(shí)不時(shí)請(qǐng)校長(zhǎng)們吃飯聊天，或者帶大家“團(tuán)建”，目的是把自己對(duì)事情的看法傳遞給大家，且讓大家之間產(chǎn)生統(tǒng)一的文化與自醒。

而就在《中外管理》采訪的現(xiàn)場(chǎng)，年輕的帥小伙呂偉勝正認(rèn)真傾聽，隨時(shí)記錄，他是杭州新東方學(xué)校的校長(zhǎng)，正在充任俞敏洪的臨時(shí)助理——選擇有管理才能的校長(zhǎng)來身邊實(shí)習(xí)，是俞敏洪觀察管理者的工作方法，大概每半個(gè)月到一個(gè)月輪一次。他也同時(shí)期望，以此加強(qiáng)新東方的團(tuán)隊(duì)精神?！拔覍?duì)新東方管理文化的一致性是特別在乎的。”俞敏洪認(rèn)真地強(qiáng)調(diào)。

任何決策不搞“一言堂”也是新東方得以保留的傳統(tǒng)之一。新東方有個(gè)總裁辦公會(huì)，也就是公司最高決策會(huì)，全然沒有權(quán)力大小之分，就是簡(jiǎn)單的一人一票，俞敏洪也僅有一票。如此規(guī)則的結(jié)果就是，俞敏洪本人的很多決策都曾因被反對(duì)而落空，而有些決策在事后被證明是正確的，這真讓他惱火。

一個(gè)最典型的例子是關(guān)于幼兒園業(yè)務(wù)的。早在2008年，俞敏洪就提出要大力發(fā)展幼兒園業(yè)務(wù)，但大家討論認(rèn)為，這屬于正規(guī)化教育，而非新東方的培訓(xùn)主業(yè)。但后來，幼兒園業(yè)務(wù)受到社會(huì)廣泛認(rèn)可，發(fā)展迅猛。而2013年新東方再次提及此，最好的時(shí)機(jī)已經(jīng)過去了5年。

“如果新東方那個(gè)時(shí)候行動(dòng)，現(xiàn)在（幼兒園）可能已經(jīng)有幾百家了。”俞敏洪有些遺憾地說道。

遺憾歸遺憾，制度不能變，而且相當(dāng)鐵面。新東方近些年來發(fā)展迅猛，對(duì)人才的渴求不言而喻。其內(nèi)部也有舉薦機(jī)制，但規(guī)矩是要通過七人裁判機(jī)制。如果你推舉一個(gè)人，半數(shù)以上同意你用，出了問題你不用負(fù)責(zé)任，因?yàn)槭羌w決策；但若非如此，你仍極力堅(jiān)持也可以，可一旦此人被任用后不合格，你就要承擔(dān)“過失”責(zé)任。之所以這樣做，為的是既尊重每個(gè)人對(duì)人才的獨(dú)立判斷，又確保效果。

俞敏洪就曾力排眾議推薦了一個(gè)校長(zhǎng)，結(jié)果事后證明此人完全不能勝任，俞敏洪因此被扣掉了兩個(gè)月的工資。“我為什么會(huì)舉薦失敗呢？因?yàn)槲液瓦@個(gè)人其實(shí)只見過兩次面，表面印象好，后來發(fā)現(xiàn)并不一定是真的好?！彼词〉馈?/p>

俞氏選人用人法則

當(dāng)然，猶如當(dāng)年瞄準(zhǔn)徐小平和王強(qiáng)一樣，大多時(shí)候，俞敏洪慧眼獨(dú)具，在選人和用人上頗有一套。精神領(lǐng)袖考驗(yàn)的不僅僅是自身的能力，更是建設(shè)隊(duì)伍的能力。

現(xiàn)任新東方國際總裁兼CFO謝東螢的加盟和成長(zhǎng)，無疑是最好的例證。

2005年，新東方上市之前，急需一名中流砥柱式的CFO，謝即于當(dāng)時(shí)加盟。這位擁有斯坦福大學(xué)工程專業(yè)理學(xué)學(xué)士學(xué)位、哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位及加州大學(xué)伯克利分校法學(xué)博士學(xué)位的高材生，在此之前已經(jīng)積累了豐富的法律和投行經(jīng)驗(yàn)。

不過當(dāng)初面試的時(shí)候，在幾個(gè)光芒四射的候選人中間，謝東螢并非新東方高管層所期待的那么出眾，他甚至因其貌不揚(yáng)，遭到一些女董事的排斥。但俞敏洪卻出人意料地留下了他，而且一開始就答應(yīng)給他股權(quán)。“干了不到4個(gè)月，我就知道這個(gè)人我至少要留他3年到5年。”隨后，俞敏洪向董事會(huì)申請(qǐng)，又給他加了一倍的股權(quán)。董事會(huì)認(rèn)為太高，俞敏洪卻堅(jiān)持，只要謝東螢在，新東方一定會(huì)順利上市，上市以后，股票也一定不會(huì)有大波動(dòng)。他相信這是個(gè)地道的人才。

何以如此篤信？

非常簡(jiǎn)單，就因?yàn)椋好嬖嚂r(shí)，為多個(gè)參謀，俞敏洪帶著老婆孩子一同和謝東螢吃飯，他發(fā)現(xiàn)，謝東螢一邊講著上市的規(guī)劃，一邊從頭至尾在細(xì)心地給孩子夾菜?！熬瓦@一個(gè)動(dòng)作，我就知道可以用他，因?yàn)樗荜P(guān)注別人的感受?！庇崦艉槲⑿χ枋霎?dāng)年的場(chǎng)景。

果不其然！新東方2006年赴紐交所上市過程中，謝東螢發(fā)揮了很重要的作用。再后來就是，這位CFO用專業(yè)的金融知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、上市知識(shí)以及良好的口才，對(duì)緊急事情的把握能力，成就了一次不尋常的職業(yè)跳躍。

當(dāng)然，謝東螢一輩子也沒碰上過這么好的老板。原因有三：“第一個(gè)是我懂業(yè)務(wù)；第二個(gè)是我懂他；第三個(gè)是我懂得一個(gè)真正人才要用在什么地方。”俞敏洪認(rèn)真地說。作為新東方的核心骨干，謝東螢一年到公司的全部時(shí)間不會(huì)超過30天，他無需8小時(shí)上班，大部分時(shí)間都待在美國和香港，與自己的家人在一起。“但新東方這個(gè)上市公司的外圍聯(lián)系工作一點(diǎn)也沒耽誤?！庇崦艉楹茏院?。

實(shí)際上，判斷一個(gè)人的所謂好壞，俞敏洪的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個(gè)：一是看綜合人品，比如為人處世要坦誠，自私自利之心不能太重；二是看追求事業(yè)的積極性和熱情，也就是所謂的追求成就感。新東方所有高層的選拔，無不遵循這個(gè)套路而來。“這個(gè)人是對(duì)創(chuàng)造成就本身感興趣，還是對(duì)成就背后的利和權(quán)感興趣。這實(shí)際上有一種胸懷在里面?！庇崦艉榻忉?。

再也回不去了

俞敏洪的身邊是不能缺書的，否則連覺都睡不好?！拔业侥蠘O、北極都可以帶著書。”他說。偶爾他也會(huì)在家里待上一天半天，在書房里冥想。不過更多的時(shí)候，他采用的解壓方式是進(jìn)行“身體清洗”，背上包，從早晨一直走到晚上?！肮ぷ饕欢螘r(shí)間以后就會(huì)渾身充滿壓力，精神極其疲倦，當(dāng)很多問題讓你越來越焦慮的時(shí)候，只有一個(gè)辦法，就是想辦法讓身體疲勞?！彼f，每個(gè)月他通常會(huì)進(jìn)行兩三次這樣的“清洗”，之后睡眠總會(huì)特別好。

不過，這離他“悠游江湖”，純粹讀書、寫作、旅游的夢(mèng)想還差得遠(yuǎn)，就像他自己說的那樣，“走了彎路，到現(xiàn)在還沒繞回去?！被燠E江湖，不得不背負(fù)所謂社會(huì)名流的各種應(yīng)酬、演講負(fù)擔(dān)，尤其是一不留神將新東方推上了上市公司的行列，都讓俞敏洪感到無比累心。而今，面對(duì)這個(gè)在全國49個(gè)城市設(shè)立了54所學(xué)校、7家產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)、47家書店以及700家學(xué)習(xí)中心的“巨無霸”，他不得不被資本推著跑——以他認(rèn)為完全不合邏輯的年增長(zhǎng)25%的速度。這直接導(dǎo)致了新東方“泡沫化”，一年多新增300多個(gè)教學(xué)點(diǎn)，以至利潤(rùn)下滑，不得不在2013年年初裁員逾千人，關(guān)閉幾十家培訓(xùn)中心。而已經(jīng)進(jìn)行了3年的管理精細(xì)化工作，也還任重道遠(yuǎn)，俞敏洪認(rèn)為全面完成至少需要10年時(shí)間。

可是，“我知道實(shí)際上是沒有后悔藥可以吃的?！庇崦艉檎f。他并不否認(rèn)，是上市讓新東方在發(fā)展的道路上不斷前進(jìn)，否則也不會(huì)有從10億元到70億元的滾動(dòng)式擴(kuò)張。但他仍放言，“我后半生的目標(biāo)就是別管新東方！”

3年前，俞敏洪就毫不猶豫地提出放權(quán)。在新東方的分校，人事權(quán)放給分校負(fù)責(zé)人，由俞敏洪來負(fù)責(zé)分校校長(zhǎng)的任免。而對(duì)新東方關(guān)鍵崗位上的副總，他給予了最大尺度的放權(quán)：他們?cè)谧约汗茌牭陌鍓K范圍以內(nèi)，只要不違反新東方的戰(zhàn)略方針，就可以進(jìn)行自我決策。

不過，放權(quán)不等于就能培養(yǎng)出接班人?！拔液薏坏民R上就把新東方交出去，但是接班人的培養(yǎng)不是一件容易的事情?！庇崦艉檎Z氣頗重地說。這當(dāng)然因?yàn)?，他?duì)未來接班人的期待頗高：既要文化氣場(chǎng)一致，又要管理經(jīng)營(yíng)思路一致，還要熱愛新東方。同時(shí)具備精益管理能力，人世關(guān)系處理能力要很強(qiáng)。但更重要的是，這個(gè)人最后必須能慢慢形成個(gè)人魅力，成為中國管理界的名人。而新東方至少到目前為止，還沒有產(chǎn)生第二個(gè)如俞敏洪這般有社會(huì)影響力的人物。

“能在內(nèi)部服眾的人還是能找到的，但做到內(nèi)外部都達(dá)到我的狀態(tài)確實(shí)比較難?！庇崦艉楹敛浑[諱地說。這使他在新東方的形象代言人崗位上遲遲不能“退休”。在他看來，其實(shí)就像馬云，退是退不下來的，他永遠(yuǎn)是阿里巴巴的象征，所謂退不過是一種儀式。