華耐家居：全員股份制的邊界

時隔近半年，當華耐家居集團一線員工景麗紅向《中外管理》回憶起在5月份“華耐20周年慶典”上，親手從集團總裁賈鋒手里接過股權認證書的情景時，仍激動不已。

“我在華耐工作近10年，總覺得得到的要多于自己付出的，因為在各項激勵制度已經很好的情況下，總是不斷地有驚喜?！弊鳛榧瘓F北京經銷區歐神諾品牌部的一名一線業務骨干，景麗紅這次所說的驚喜，是總裁賈鋒將自己手中的2000萬股華耐股份無償贈予一線員工。而景麗紅就是被贈予的1254名一線員工中的一位。

這次贈股還貫徹了華耐長期倡導的平等原則：凡是工齡達到3年、經理級以下的一線員工，全部在贈與范圍內，他們有一線的銷售代表，有基層辦公室人員，有售后的理貨員和安裝工，也有后勤的廚師、司機等。自此，華耐家居集團的員工持股人數已達到1954人（之前經理級以上管理層已實現100%持股，人數為700人），占集團總人數的1/3以上。

“我的目標是全員持股，未來華耐可注冊為全民股份制企業，我愿意做中國第一家民營企業全民股份制試點的先行者。”華耐家居集團總裁賈鋒信心滿滿地對《中外管理》表示。從20年前創立之初就實行股權激勵制度的華耐家居，這一次又將華耐堅持10多年的精英化股權制度進行了改革。

而這一次，按賈鋒的話說，他要“一股到底”，因為他深諳：在中國，任何高明的KPI考核指標都沒有企業股權那么牽動人心和讓人們夢寐以求。而像華為、阿里巴巴這樣國際知名企業的成功起點，就是從一開始就建立了高度共享的產權機制。

激勵走在員工預期之前

2003年剛出大學校門的景麗紅，進入華耐一干就是10年，剛進企業時，她就感受到了華耐特有的溫暖，企業的傳幫帶導師制度和各項培訓制度，讓她迅速成為行業中的佼佼者。10年中她也遇到過很多跳槽機會，但終因不舍公司溫暖的氛圍而放棄了。9月份她正式邁進華耐大家庭10年以上老員工的隊列（200余名），也獲得10年老員工的獎勵，即每年她的父母將獲得四五千的“10年員工雙親慰問金”，直接打到老人卡上。

這樣的獎勵制度在華耐絕非孤例，比如2011年年初，公司對大客戶業務體系員工提成模式進行了大膽創新，員工只要達到規定的業績，公司將超出部分的利潤由企業與員工五五分成。

這些激勵都源于賈鋒的大膽創新，正如華耐立家建材連鎖北京經銷區馬可波羅大客戶部張景國對《中外管理》所說：“華耐員工的收入較同行相比高出不少?！焙芏嗳A耐人在華耐結婚生子、買房買車，即便是身處北京這樣高房價的一線城市。而更讓張景國感觸深刻的是華耐的股權制度，他也是賈鋒2000萬贈股的一線員工一員?！霸谌A耐，沒有打工的感覺，而是自己是主人，為自己的企業做事?！?/p>

被采訪的5名受贈股一線員工，都有一句相同的話：幸?？偸莵淼媚敲赐蝗?。這是他們在華耐工作多年的一致感受。之所以員工有這樣的感覺，是因為賈鋒的改革總是走在員工預期之前。即使2013年8月華耐剛剛入選“2013年度中國雇主風云榜”，但賈鋒仍對目前企業的員工滿意度不“滿意”。

這次全員持股改革，在他眼中勢在必行。

民營企業“全民股份制”試點

“十多年的精英股權制帶來了員工的高度積極性，也幫助華耐戰勝了2008年金融危機和房地產市場調控帶來的一系列影響。但隨著企業發展和勞工關系呈現出來的時代新特性，華耐精英化股份制度與企業分享型管理模式日漸脫節?！辟Z鋒緊鎖眉頭。

脫節之一體現在，華耐已經由張家口的一家小企業，發展為國內領先的家居服務和建材營銷企業集團。10年來人員擴充了10倍，很多同事已經一年都見不上一面，傳統的管理和組織形式已經很難滲透下去，凝聚人心已經難上加難。

賈鋒這幾年明顯感覺到企業出現一個要命的現象——中高級管理層的流失率特別低（每年1%左右），而基層員工的流失率特別高（每年20%左右）。其實這與華耐堅持10多年的精英化股權制度有關——除了企業核心決策層的30人持普通股以外，670位經理級以上員工每人持有崗位期權股。

“企業內部既不能制造差別，更不能過多地拉大差別。”賈鋒總結說。但華耐內部貧富差距拉大的同時，“內部已經出現了對立?！辟Z鋒說，比如干部中出現損害公司利益、貪污腐敗的行為。同時，企業政令不通，基層員工消極怠工，老覺得領導是上層集團利益的代表，是來要求和命令他們的。

“從滿足大眾深層次心理需求的角度講，企業改革也是勢在必行。中國是一個人口大國，民眾又長期接受的是社會主義公有制的學說教育和影響，內心世界極其向往那種共同參與、共同擁有的分配和產權制度。”賈鋒說，而作為中國企業生力軍的民營企業，基本全部實行的是私有制?！暗侥膬汗ぷ鞫际抢习逭f了算，都是寄人籬下，沒有自己的股權、所有權和發言權，那他會認同嗎？”賈鋒感慨道。

其實，這些想法已經在賈鋒的心里思慮了很久，他甚至認為，中國現在嚴重的個人主義、自私、貪婪、冷漠，及缺乏尊重和互助，都與社會重要組成部分的企業所實行的私有制有莫大關聯。而激發廣大員工積極性、主動性和創造性的根本，就要求企業從根源上尊重個人利益，將清晰的個人產權制度以股份的形式確定下來。

但真正讓賈鋒下定決心的是：2012年年底，華為集團黨委副書記朱士堯在來華耐講課時提道：任正非在企業推行員工持股，自己本人的股份僅占1.4%，卻能帶領華為走進世界優秀企業之林?！拔艺嬲惺艿揭环N人格的力量、理性的光輝。”賈鋒說，現在，中國還沒有一家企業完全實現全員持股?！拔以敢庾鲋袊駹I企業全民股份制試點。”賈鋒興奮地說。

此非“年功序列制”

華耐從成立伊始，便開始實行股權制度，現在股份形式已有多種，比如：最初的優先股（把錢存入公司，年底享受利息，多數員工都可加入）、普通股（對企業有特殊貢獻的高管，30人左右）、崗位期權股（經理級以上，現為670名），現在又增加了1254名一線員工的股份。

華耐股權制度更上一層樓，源于對自身20年發展的反思，在一份華耐20年反思資料中這樣寫道：“我們在過去的經營過程中，只看重個人的業務能力和業績表現，把業績作為衡量人才的唯一標準，忽視了個人的綜合管理能力和持續成長的能力，推崇個人英雄主義，忽略了團隊的貢獻和價值，更長期忽略了后臺服務支持體系的價值和貢獻?！?/p>

“一線員工的股權激勵，我們明年將繼續推進，雖然不再以贈股的方式展開，凡是在華耐工齡達到三年的一線員工，將繼續吸納進華耐的股權分享體系中?！比A耐家居副總裁、財務總監李琦對《中外管理》表示。這一利好消息，對三年以下華耐員工形成吸引力的同時，也等于同時設定了全員持股的邊界?！熬彤斎晔侨珕T持股制度的試運行期，這期間企業和員工相互考察?！辟Z鋒呵呵笑道，“對華耐不熟悉、不認可，我給你股份你也未必要?！?/p>

不過，要是以為華耐在搞“年功序列制”（日本企業實行的一種傳統工資制度，基本工資隨員工本人的年齡和企業工齡的增長而每年增加），則是一種誤判?！百Z總很反對在工資中設立工齡工資，在企業內部也一直杜絕居功自傲、倚老賣老的情況出現。干部能上能下，反對一切特權思想。”李琦說。對此賈鋒也表示：“在同一崗位競聘時，如果同樣優秀，則可優先考慮在企業做得久的員工。但如果有老員工因為工齡長而要求我漲工資，我一定不能接受。”企業還是講效率和公平的地方。

對賈鋒所提出的全員持股設想，基層員工卻并不意外，企業發展的點滴歲月已經印證了賈鋒的為人?！岸嗄陙?，賈總的所做所為遠超出一個商人的范疇，他更多關注的是企業員工和社會的發展，而且為社會做了許多實實在在的事情?！北热绾芏嗄昵埃Z鋒在華耐成立了員工互助基金，員工家人有患重大疾病或遇到其他解決不了的困難時，企業可以第一時間伸出援手。而這些年來，賈鋒自己捐助的貧困大學生就有數百名。2012年4月8日，在賈鋒的倡導下，又成立了華耐同心公益基金會，未來5年，將拿出1000萬元向老紅軍、老八路、抗美援朝老戰士、貧困學生、見義勇為者及其他社會弱勢群體等進行捐贈。

“企業家的個人財富觀對企業發展至關重要，這一群體不應該把擁有多少財富當做人生追求的目標。過度追求物質財富的滿足，我認為是一種心理饑餓癥的表現，這對企業和社會無益，甚至加劇了社會的不和諧。”賈鋒說。

員工持股的尺度與邊界

事實上，國外企業已在企業利益共享方面，走出很遠。比如，股權激勵制度在歐美從1950年代開始走入人們的視野，至今美國通用、蘋果等很多大公司，都在實行股權激勵制度。華為高層也在1998年赴美國考察期權激勵和員工持股制度后，開始在企業內部推行。但中國實行該項制度的企業少之又少。為此賈鋒專門做了調研，凡是他接觸到的企業，無論是家居上下游行業，還是其他行業，實行該激勵制度的太少了。不過，這些年華耐做得風生水起，與該公司的股權激勵制度密切相關，也有不少慕名而來的企業家找賈鋒探討股權分享和激勵制度。

“股份激勵制度是一種非常強有力的彈性分配制度，對盈利能力相對較弱的中小企業非常有益，除了融資功能外，它既能降低企業成本，又能增強了企業抗風險的能力，尤其在經濟出現波動的時期，特別能凝聚人心，支持企業走出困境，不斷向上?！辟Z鋒評價說。之所以說降低了企業成本，是分紅并非給員工多發了工資，而是多賺取利潤部分的再分配，激發的活力卻能給企業帶來無窮的發展動力，股權激勵起到了杠桿撬動作用。

他甚至斷言，有股權激勵的企業一定能消滅沒有的企業，因為這是人心所向，且受社會發展規律所趨。而硬幣的另一面是，實行股權激勵制度有哪些需要提前規避的風險呢？賈鋒根據多年的經驗總結為：第一，企業在創業和發展期，要有自己的核心骨干力量，因此股權不能過度分散，股權要有大有小，有多有少，依據是根據個人對企業的貢獻和能力，凸顯公平；第二，股權多少一定要能浮動，這種波動要與員工的生命周期、成長周期和對企業的貢獻周期相對應，做到科學合理。比如華耐不斷地擴股以保證年輕人才的參與，同時規定員工退休以后，股權不能再增加；第三，股權分配與員工工作要保持正向相關，長期虧損的部門，分紅也會受影響。

這次的一線員工贈股活動，在華耐內部至今仍漣漪不斷，“小股東”成為辦公室里最常使用同事稱謂?！吨型夤芾怼芬步o一位在華耐工作12年的老員工算過一筆股權分紅賬，該員工所獲贈股為5萬股，以北京經銷區2012年40%的投資回報率來計算，該員工2012年的分紅收入為2萬元左右。2011年，華耐家居集團提出了5年后銷售額由30億元跳躍到100億元。隨著公司盈利能力的增強，分紅收入還是十分可期的。

對于員工持股制度，業界專家有一些不同的思考。以華為1998年實行的股權激勵來說，2003年兩名離職的資深員工，以他們按照同股同權的原則享有華為的股權增值為由，將華為告上法庭，雖最后以員工的敗訴告終，卻說明了員工與公司只是合同關系，而非股東與公司關系。因為，華為的參股承諾書中明確，員工在辭職或因違反公司的規章制度被辭退等喪失持股資格的情況下，需要將所持股以原值退回公司。這導致一時之間，華為的股權制度備受質疑。

員工持股制度作為一種分享式的激勵機制，對華耐和其他中國企業，會帶來很大推動力量，同時也依然有很多道路正在探索中。