中捷立加 告訴你何為真正的市場導向

對于升任沈陽機床中捷立加事業部一把手不過一年多的董彥宏來說，2013年可真不是個好年景。

機床產業繼2012年大幅整體下行之后，2013年產銷利潤雙雙下滑依舊，國內制造業投資收緊需求乏力，國際金融危機、歐債危機影響遲遲不退，讓不少機床企業的掌門人疲于應對，心急火燎。

但剛剛30出頭的董彥宏不疾不徐。

前方“戰場”捷報頻傳，后方制造開足馬力。這里呈現的是與“大勢”全然不同的情形——2013年一季度，中捷立加銷售額突破其歷史最高水平；二季度，又刷新一季度剛剛創下的紀錄。三季度，比二季度又增長20%。“產品可靠性全球第一；經濟規模躋身全球立式加工機床市場前三甲，從五六月的單月銷量看，在這個機種上是全球第一。”沈陽機床集團董事長關錫友對《中外管理》說，語氣中不無自豪。

但就連關錫友本人也搞不懂，這個創立不過6年，由一干毛頭小伙組成的“雜牌軍”，何以成長到如此搶眼？而在最近一兩年中，中捷立加四人高管團隊被集團抽調走三人，卻依舊運轉良好、士氣旺盛，更為其增添了些許“神奇”色彩。

“冰凍三尺非一日之寒，企業的好和壞都有一個過程，你把過程做好了，自然而然就會出現好的結果。”中捷立加首任總經理、現任沈陽機床股份有限公司總裁王鶴對《中外管理》平靜地說。實際上，中捷立加的成長是以市場導向驅動，全面系統性配合相結合的產物。

前端：唯市場馬首是瞻

就在2013年春節之后，原負責中捷立加山西省和內蒙古自治區銷售的陳哲開赴浙江寧波，出任寧波區總經理。在此之前，這個擁有海外雙碩士學位的小伙子，在中捷立加的兩年時間里，已先后在裝配、商務等部門歷練過。

這并非是一次簡單的個人崗位調動。在陳哲前后，相繼有14位骨干分赴全國各個區域，構筑成中捷立加市場端的中堅力量。經此番調整，中捷立加市場前端人員達到200余人，比一年前增加了80多人，占其總人數近40%之多。

這正是董彥宏的手筆。33歲的董彥宏是中捷立加創始高管團隊中目前唯一的“守衛者”。在2011年年底從王鶴手中接過接力棒之后，這個年輕主帥面臨的就是行業市場下滑的不利局面，如何突破困境成為當務之急。

“以前是指揮部坐鎮總部，現在則是打散，變成全國若干個指揮中心，把營銷職能直接放到各個區域。”董彥宏對《中外管理》生動地比喻。各區域少則幾人，多則十幾人，但無不功能齊整，包括市場、銷售、技術、服務人員。各自分工明確，又相互配合。與此相對應，中捷立加沈陽總部與銷售有關的職能部門也被分為四個：負責訂單合同管理的商務部、工程技術管理部門、市場開發和客戶關系部門，以及客戶服務部。它們與前端各個區域相互呼應，形成嚴密的矩陣。

對組織結構如此大動干戈，目標明確：按照市場需求的流程來分工。離客戶近些，再近些。

在到任寧波區不過三個月后，陳哲就在籌謀爭取為該區域量身打造一款新產品。在寧波區所轄的寧海、香山區域，模具企業聚集，對立式加工機床需求量很大，但對機床的轉速等有特殊要求，這是中捷立加原有的大批量產品不能滿足的。也因此，以往中捷立加在這兩個區域的銷售一片空白。

這一信息由銷售經理反饋至區域后，如按以往的做法，需要由區域反饋到總部的技術部，由后者來審核，再經歷層層流程。但現在不必了。陳哲在第一時間內便邀請到總部負責該系列的產品經理一起來探討。“發現問題，并調動資源解決問題，是現在銷售團隊起的最大的作用，我們和客戶‘坐在一起’。”陳哲說。在明確需求后，市場經理調動總部供應鏈、生產等各方面資源，來策劃解決。響應速度大大加快，真正形成了市場拉動生產的格局。

截至2013年5月底，陳哲帶隊的寧波區域，已完成年度目標的48%，盡管2013年的銷售目標比2012年近乎翻番。但陳哲本人并不覺得是取得了多大成就。因為，完成銷售目標，只是他的使命之一。

對區域的市場信息和需求進行梳理挖掘，以及培養員工技能，同樣是中捷立加對區域總經理的重要考核維度。換句話說，總部并非寄期望于他們來充當大Sales，而是希望他們帶來與市場的無縫銜接，更看重的是長遠價值。

“我們現在更多的不是在賣機床，而是在幫客戶怎么去買到自己想要的機床。”陳哲如此描述：“實際是營銷管理前移，一是信息反饋的流程縮短；二是管理更細致；三是人員的可控性更強了。”

與此相配套的是激勵體系的調整。手筆之大同樣令人驚訝：服務人員的基本工資漲幅達此前6倍以上。同時鼓勵服務人員買車，總部提供車補，為的是讓大家“體面地服務”。外部滿足客戶需求，內部必須滿足員工需求。董彥宏深諳此道。

與此同時，中捷立加正在向產品線上下游延伸，甚至在幫助客戶進行車間布局的指導咨詢。用董彥宏的話說是“打開產品邊界”。“我機床賣給你以后，這機床怎么用，是否需要配套工具，使用中要不要維修？要服務我給你服務，要管理給你管理，什么都可以。”董彥宏感慨：“最終這都是產品的組合啊！”

而早在王鶴時期便奠定的中捷立加文化——保姆式服務，得以進一步升級。為此中捷立加有著特殊的“輪崗”制，凡是管理層，每人一周，輪流去售后服務部體驗客戶抱怨。2013年起，更挑戰性地提出“三個三”：接到訂單三天交貨；三小時內完成安裝；保證三個月無故障運行。“這簡直是全球極限。”作為行業資深從業者，董事長關錫友都驚訝連連。

如此自我折騰的效果是顯見的。“別說最好的服務是沒有服務，對機床來說，沒有服務是不可能的，因為其最重要的不但在于可操作性，還在于會操作性。而中捷立加的響應速度和售后服務都非常出眾。”作為中捷立加的重要客戶，上海汽車齒輪三廠負責采購的卞剛年對《中外管理》如此評價。這是個提供汽車零配件產品的企業，除了供應上汽自身，還為一汽大眾、上海通用、上海大眾、奇瑞、福特等汽車企業提供產品。每當他們有任何問題，中捷立加總能確保12小時之內反饋，而當他們覺得自己某個產品需要略微改進一下，中捷立加每每會以自己的專業知識給出好的操作建議。“這個時候，我們有好多技術員都會來跟著學習。”卞剛年說。

后端：做整合資源者

事實上，這已經不是中捷立加第一次遭遇行業寒冬。早在2009年，受全球金融危機影響，機床產業就曾有過階段性低迷。但就是在那一年，中捷立加逆勢上揚，迎來了自2007年創立以來的轉折點，當年實現銷售4億元，此后更是節節攀升。

之所以與大勢如此冰火兩重天，一個重要原因在于中捷立加自主打造的新品VMC850E于2008年的全面推出。也正是從這款產品開始，引發了中捷立加在管理模式上的全面探索。

實際上，在此之前，受惠于沈陽機床集團的整體設計規劃，中捷立加已經依托德國的設計公司設計過一個系列產品，但亮相后市場反應不佳。王鶴敏銳地發現，德國技術盡管優良，但對低成本產品優勢不明顯，不適合國內市場。不能拿一款產品針對不同客戶！必須把做量的產品和做利潤的產品區分開，找到平衡點。著力打造性價比的VMC850E產品應運而生。而在這一過程中，王鶴有意識地將協同理念運用到了極致，無論是價格還是生產都采用了層層倒逼的方式。

首先是鎖定用戶目標，定位于滿足一般的學校教學及民企需求。之后是鎖定競爭對手，并由此確定好價格。再然后就是預留出經銷商的利潤空間，倒推出總的目標成本。接下來，王鶴將各個供應商召集到一起，群策群力商量成本的構成分配。換言之，核心供應商從產品設計之初便已經參與其中，形成真正的協同發展。

技術出身的王鶴始終堅信，產品的成本是設計出來的，而非“降”下來的。往往是，實現同樣的功能，只要換一種設計，便能大幅度降低成本。也因此，他拋開生產單元，將供應鏈規劃直接放到技術部門，并著手對供應鏈進行全面整合。機床產品所需零件眾多，中捷立加的供應商曾多達幾百家。王鶴采取了集成化供貨方式，逐步將其縮小到約30家。舉例來說，一個大的組件需要10個小零件，那就由其核心零件供應商先行采購組好，統一供應給中捷立加。如此匯總，增加了核心供應商的利潤空間，也必定讓渡給中捷立加部分利潤，更重要的是，此舉大大減少了中捷立加采購、庫存管理乃至生產的復雜性及成本。而今，中捷立加采購隊伍不過五六人。

“必須強調，我們不是純粹的生意關系，能夠讓中捷立加的產品、最快最好地滿足其用戶需求，才是我們的最終目的。”李冬云，北京發那科機電有限公司銷售部東北區經理如此對《中外管理》表示。這個日本企業主要為中捷立加提供數控系統——該部件往往能占到一臺機床總成本的20%-30%。因為從中捷立加誕生伊始便開始合作，李冬云提起中捷立加如數家珍。實際上，在VMC850E產品的開發過程中，發那科就對其整個市場定位提供了寶貴的建議，從設計到系統配套，包括生產環節的組織都有所參與。

而今，中捷立加與發那科的溝通已經到了隨時的程度，這無疑為雙方都帶來了極大的便利及成本節約。“如果溝通不到位，我不掌握他需要多少部件，就要大量增加庫存，成本必然大增。”李冬云說。盡管他也在向自己的其他客戶推廣這種模式，但相當困難，可見中捷立加的功夫并非一日練成。

內部：精益思維無所不在

其實，讓李冬云感受頗深的還不僅于此。發那科所有產品全在日本制造，2010年因日本大地震工廠曾一度停頓，致使交貨形勢無比嚴峻。但中捷立加因為計劃十分嚴密，事前給了發那科充裕的準備時間，雙方銜接順暢，居然絲毫沒有影響到生產。這讓李冬云贊嘆不已。他說：“所有企業都有計劃，但能做到什么程度是有差別的。這既是技巧問題，更是能力、意愿的問題，也就是說，你是否愿意精益求精。”

精益思維，正是中捷立加一路超常規發展的重要貫穿線。

作為集團董事長，關錫友時常會去各個事業部轉轉。有一次他在中捷立加車間發現一個“奇妙”的小工具：用廢紙箱裁成的小方盒，上面鉆了36個眼兒，每個眼兒里都裝著一組由螺絲釘、彈簧墊等組成的小配件。工人每次拿一組，安裝起來又快又準。

這一中捷立加工人的自創讓關錫友感動又震撼。“在我看來，他們很多細節的東西超越了豐田的精益管理。”他說。

實際上，沈陽機床集團自2007年初起便在全集團推行精益生產的學習，請了外部導師，并成立了集團層面的精益小組。但有些事業部也就學個皮毛，中捷立加則真往心里去了。早期他們從工作習慣標準化起步，到VMC850E產品大規模生產時，通過生產線布局的改變，已經使整個裝配的工位區域人數有所減少，而效率成倍提升。今天，中捷立加已經真正能做到工人自主改善，其精益思維遠遠超越了生產層面，而是貫穿于采購、營銷、服務等方方面面。

之所以能如此，王鶴以及董彥宏對全員成本意識的培養也功不可沒。在中捷立加，實行全員參與預算討論制度，將每個人都納入全局思考。乃至一個班組長都對成本了若指掌，其成本似乎無限可控。

這一意識早自中捷立加成立時鎖定了170余人的配置，就已見端倪。

“為什么配這個人數？是秉承了銷售規模一定要與人員配比的理念，人均銷售收入要達到100萬-120萬元。”王鶴回憶說。這一原則遵循至今，其人均銷售收入最高時達140多萬元，而行業的平均數僅為40萬元。

這是王鶴早年向臺灣地區同行學習而來的經驗。中捷立加成立初期，王鶴、董彥宏等高層，包括車間中層管理者，幾乎都去臺灣地區考察過，為的是對標學習。由細節上的對比，后期逐漸過渡到人均效率、材料周轉率、資金周轉率等，提升無極限。但凡有問題，一堆人一起爭論，這在中捷立加內部被稱為“戧戧機制”（戧戧，東北方言，爭論之意）。但一旦達成決策，則平推出去，必須100%執行。

這種集體學習的氛圍構筑，為中捷立加的持續改善和全面精益打下了良好的基礎。其組織領導力也在這個過程中層層傳遞。這直接確保了其在三位核心管理層相繼被調離后，依然能維持穩定向上的發展勢頭。

曾一度希望能到沈陽機床集團科室工作的陳哲，當年在實習期滿后就已經決定留在中捷立加。因為“這里充滿活力，每個人時刻都處于學習狀態，沒有人靜下來去等。”他由衷地說。而企業給予員工時間和空間去成長更讓他感動。他還記得，自己剛開始因為對產品不熟悉，發貨發錯了地址，他忐忑地表示：愿意個人承擔損失。但領導表示，既然已經認識到錯誤，無需懲罰。

而今，作為中層管理者的陳哲也將這種包容心傳遞下去。“目前最大的壓力是人員培養，尋求各種內外資源，把他們培養成適合這個崗位，包括能向下一個崗位晉升的人才。”這個只帶了十幾個人的“小頭目”說。他已經在組織寧波區人員每周六學習，大家互相研討，將一些書中的事例制作成案例講解，還訂閱了管理雜志。

難道不覺得有些人是培養不出來的嗎？為何能不厭其煩？

“因為我自己就是受益者，這個企業給我最深刻的印象和最值得留戀的，就是對我們的培養。”陳哲說。